多年来，人才一直是企业界面临的严峻挑战。新近的经济危机给中国企业提供的全球化机遇使得这个问题更为突出。为此，各种企业招揽了不少“空降兵”，以解燃眉之急。麦肯锡上海分公司董事王炬在肯定诸种努力之外，分析了人才问题的深层原因，提出了不同企业的应对之道。他强调解决人才短缺问题，重在“培养”，要人才唱戏，企业，尤其是一把手，要搭台，要开放思想，放开手脚。
四级人才需求：100、3万、400万、1300万
麦肯锡曾针对中国企业管理人才做过一个研究，我们认为，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个四级企业人才梯队：第一级是百名能够领导全球500强企业的全球商业领军人物，第二级是3万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才，第三级是400余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才，第四级是1,300余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距。
人才短缺严重制约中国企业的全球化战略及其实施
今天，经济危机加大了中国企业走出去的迫切性，尤其是能源类企业。但是，我觉得，对全球化，现在有不少企业的根本思维是抄底，是一个资产抄底的思路。这种思路虽然不见得不对，但是，资产抄底是种金融类的交易，所以，对很多相对来说偏软性的一些因素看得比较淡，或者说，在这个主导思想下，没有想得那么周全。很多企业可能更多考虑怎么借助今天的外部环境，把资产拿下来，至于拿下来以后怎么创造价值？怎么跟自身现有的业务整合？怎么能满足国家的能源需求，甚至将来不做太多的变动就能把它转手卖掉，从中创造一些价值等一系列问题？企业可能都没有来得及想透、想彻底。人才短缺与战略上的认识误区不能说没有关系。
第二，在全球化方面，现有人才结构确实有些软性技能的缺失，我们确实缺乏对不同国际市场的认知，这包括对市场的认知，对法律的认知以及对国际经营惯例的了解。经常有客户跟我说，我们购买这个公司，我们现在是大股东，要派董事去。但是，董事会怎么开呀？特别是那些国际上市公司的董事会，将来我们在国内经常要开董事会的，我们甚至要派一个财务总监看看财务报表，这些我们似乎都懂。但是，真到国际舞台上，这些东西怎么看，我们怎么面对媒体，怎么面对工会，怎么面对监管者等一系列问题都摆在中国企业面前。
这个底你是抄着了，一旦这个公司拿下来，我的很多客户才发现人才储备不够。我们看到，很多大的央企或者大型地方企业首先考虑的是我有没有能说英语的人，结果发现，人真的不多。实际上，这还不只是一个语言的概念，语言很重要，这是人跟人之间沟通问题。但是，在会说英语的人里面，你还要求他懂法律，懂业务，懂得跟国际上的人去打交道，还要有一些日常的常识，剩下来的人就更少了。所以，从根本上来说，我认为，人才储备是中国企业实施国际化战略中的一个极大的短板，现在可能有一些企业已经认识到了，但是，可能很多企业还没有意识到。
人才短缺会极大地制约企业的盈利水平
麦肯锡的研究发现，在世界500强中，头25名的经营业绩跟一般的世界500强的经营业绩有较大的差别。首先，前者的平均盈利率会高90%，平均的净资产回报率会高11%，这是一个相当可观的差别。是什么导致前者的业绩会如此之好，我们看一看它的人才结构有什么不一样，就清楚了。在头25名世界500强的企业中，平均外籍员工的数量占到56%左右，外籍高管的占比是24%。今天，我们有很多中国大型国有企业已经进入了世界500强，甚至在世界500强里面排名很靠前。但看一看我们的人才结构，虽然有越来越多的空降兵，越来越多的外籍人士加入了央企的高管行列，但是，比起我刚才说的24%，比起总体人数的56%，差距还是非常大的。所以，我们说今天的国际化运营，对企业来说，不仅仅是进世界500“大”，而是要真正“强”，而且必须做强。为什么？因为你的边界线已经很广了，你已经没有一个所谓区域的国际线，你的业务拉得很远，你的客户群体拉得很远，你的监管、政府拉得很远，所以，提人才、提绩效不是一个能不能做的问题，而确实是摆在所有经营决策者面前没法选择但又必须做得更好的问题。
中国企业目前最需要哪些类人才？
在今天的环境下，有几类是国有企业特别需要的高级管理人才。一类是确有国际经营背景、金融运作背景的人才。这类人在海外任过职，或懂国外金融运作，或有国外经营经验，还有国外教育背景。他们对本土企业在国外开展业务、管理海外兼并和收购，可以带来非常直接的收效。
第二类是研发型人才。中国GDP的增长，要靠高附加值的发展，很多企业在升级，从产品上、从技术上升级，所以，我们R&D（研发）人才是非常短缺的。中国技术型的研发未必欠缺，我们中国的工程师很棒，我们有非常棒的研究院，在很多的领域都是顶呱呱的。但是，能不能把研发与市场很好地结合，就看是否拥有有市场意识的顶尖级研发人员。我认为，在现阶段，我们在这方面比较缺。在国外，企业考虑研发的时候，是从营销、从市场、从客户端去考虑。我认为，有国际背景、有市场头脑、有商业化意识和经验的顶尖级研发人员会对我们很多的本土企业有直接帮助。
第三类是管理型人才。比如说，品牌管理，品牌管理听起来比较虚，很多人片面地把品牌管理解释成花钱，砸广告，我广告砸得越多，将来别人认知我品牌的可能性越大。实际上，品牌管理与很多东西有关系，它跟监管者、跟市场、跟营销、甚至跟研发都有关系，跟产品有关系，跟服务体系也有关系，包罗万象。再比如我们所说的监管管理，有很多行业是高度受监管的，金融业受监管，很多的能源企业受监管，他们怎么去跟政府打交道。国外的企业有很多好的做法，怎么能够去做监管管理，怎么能够把自己最好的一面展现出来，以寻求双赢为出发点，跟政府、跟监管部门去洽谈，这里面有很多学问。再比如，成本管理。我们讲成本管理更多地局限在生产体系里面。我们考虑的是采购成本和可靠性，不要出事情，安全生产管理，等等。但成本管理跟我们的经营效率、跟我们的产品线、跨职能协调、一条线的生产成本管理又是什么关系？能不能从体系上做起来。我们很多的央企下属很多个工厂，上百个、甚至上千个工厂，怎样才能把它变成一个体系，而不是一个个单独的工厂，让它们都不出事，都能够把产量做起来，这里面又有很多学问。
除了这三类之外，人才缺口可能还包括公关管理人才。现在政府有发言人，企业有发言人，以前董秘做这个事。但是，发言人都需要经过非常严谨的训练，怎么面对媒体，怎么说，怎么披露，怎么去做外部董事，怎么与工会打交道，等等。在这些方面，我们在国外看到很多好的经验。在中国，未来发展阶段可能会走一些与过去发展阶段不同的新路径，尤其在海外经营方面，而在这些路径里，怎么能够补充进一些好的人才，哪些需要学习别人的游戏规则，知道一些国外的客观规律，哪些需要借鉴在别的市场上验证过的、能够为我们中国企业所用的实践，哪些可以修修补补被我们所用，哪些需要探自己的路。所以，这一类人才是非常非常需要的。
国企人才问题长期让人纠结的症结所在
这些年来，国企做了很多努力，有进展，但也有难处。不错，国企有很多资源，有一些先天优势，如政策上、资金上的优势。但是，一些国企（尤其在竞争性行业里面的国企）肩负着一些社会责任，比如说社会的稳定，这对它们的经营有很多束缚，它们比一些私营企业灵活度差很多。比如说，一个私人企业在经营条件不太好的时候，可以完全彻底地根据绩效来考核，实施末位淘汰，是很彻底的人员淘汰。而国有企业做不到，如你不称职，今天把你从这个职位上拉下来，但还得给你找一个相对应的位置。所以，我们经常看到一些老的工厂绩效不好，但没有办法彻底卸下成本上的包袱。该出的出不去，该进的人才就进不来。这是一难。
第二，国有企业做道地的业绩管理难，彻底透明有很多阻力，这里面有论资排辈的遗风，有很多历史条件限制了今天企业的工资总盘子，你要打破这个总额，首先钱从哪里出等等一系列问题，还有一些退休的员工，过去的一些福利已经框死或部分框死。真正按业绩进行考核确实面临很多制约。激励机制乏力，引不进人才。这是第二难。
第三，一个民营企业搞国际化，对外招聘，决策机制相对来说比较快。而国有企业可能看到了同样的机会，但是，要抓住这个机会，其中包括雇佣一些国际化的人才等等，它必须快速决策，但这里面的层层审批，可能经常会耽误一些时机。交易后的整合，人才的搭配，相对来说受到的约束比较大，决策速度未必那么如人意。这是第三难。
