湖南广电的三次改革都是魏氏和欧阳氏主动推行，更像是改革者的“自驱动模式”。这本来是最难以持续、最靠不住的模式，然而，由于魏文彬在湖南广电总舵把子位置上一呆就是十多年，三次改革大思路，甚至改革中的人事继承反而因此确保了稳定，这才有了湖南广电今天的局面。

“两个走出去，一个立起来”，是湖南广电对于改革未来目标的表达，其根基仍然是“内容为王”。目前“走出去”他们大有信心，而作为“立起来”的主体芒果传媒，目前都仅有董事长一人到位，前路多艰可知。

湖南广电的成功和困境，都昭示着中国广电产业的现实与困境。中宣部部长刘云山说，文化软实力越来越成为一个国家、一个地方最难以替代的竞争优势，文化创新日益成为价值创造的关键所在。既要顾虑意识形态，又要让广电机构跳进市场竞争的大潮，不断进行创新，这像是对中国文化产业改革的一个天问，湖南广电能回答好它吗?

“第三轮改革，可以说目前处在一个相对真空的时期。”8月18日，湖南卫视总编室主任李浩对《中国企业家》记者说。从今年初湖南电视台被撤销后，他所在的湖南卫视频道直接负责人至今空缺，由湖南广播电视总台副台长张华立暂时代管。

按照第三轮改革“制播分离”的规划，湖南广电中的经营性资产、业务和团队将会逐渐装入“市场主体”芒果传媒。6月28日，湖南广电总台和芒果传媒同日挂牌，当天，湖南广电宣布欧阳常林兼任总台台长与芒果传媒董事长。但是三月下来，芒果传媒除了董事长任命完成，职能部门和管理层都还未规划好。

原快乐阳光互动娱乐传媒有限公司副总经理刘毅通过竞聘，成为湖南广播电视台人力资源部主任，参与组建芒果传媒。他感觉，比起总台的竞聘，芒果传媒的组建更难。

“以前的人员基本上体制内管理，现在要往企业走，行政级别上的上升通道就没有了。我们要重新勾画一套新的保障机制、激励机制、薪酬体系，既要保护原来这批精英骨干和普通员工的积极性，又要打破他们惯有的价值观。”刘毅说。

8月25日接受采访时，已经升任湖南省政协副主席的湖南广电昔日灵魂人物魏文彬对《中国企业家》感叹，跟前两轮改革只在体制内进行不同，湖南广电的第三轮改革要走出体制羁绊，“真正是伤筋动骨，真正是千难万难。”

    2007年初，魏文彬在湖南广电内部正式决策要进行第三轮改革，确立了“从体制内走出去，从国内市场走出去;市场主体立起来”的目标。但直到2008年他离任，这场改革仍未能真正启动。

“这是个干事的人，很能干很能说，也很精明。”魏这样评价他的继任者欧阳常林。

“对他来说，今后能走多远、能做多大，关键就是看现在‘两个走出去一个立起来’的这个改革做得怎么样，坚决不坚决、果断不果断、彻底不彻底。如果瞻前顾后、含含糊糊、犹犹豫豫，机遇就丧失了。”魏文彬说。

破掉天花板

    “电视台所有的制片人、所有的台长们都会反对制播分离，为什么?现在人家日子过得挺好，享受级别，有铁饭碗，制播分离干什么呢?所以，必须要在制播分离里设计动力机制，就是激励机制：制播分离出去的那一部分，必须允许人家发财。”

在制播分离或合一的争议中，张华立是坚定的“挺分派”。他认为，制播分离，至少是中国传统电视机构走向市场的关键突破点之一。

张华立在湖南广电内有“创新发动机”之称，观念前卫大胆，深受魏文彬、欧阳常林赏识。他早在2003年担任湖南娱乐频道频道长的时候，就已经试水过颇有争议的“局部突破”：2003年底，张华立推动成立上海天娱传媒有限公司，陆续把娱乐频道、湖南卫视选秀衍生的艺人经纪业务装入天娱，并让公司设计好了管理层持股方案。

当时，张华立已经跟弘毅谈好合作模式，一心想着把天娱传媒做上市。“当时我这里完全谈妥了，弘毅的董事会都签字了，但魏主席跟常林他们觉得这个盘子小了一点，还是想做一个整体的盘子(上市)。”张华立说。天娱上市就此搁置。相对于今天的芒果传媒，这算是小试牛刀。

“2004年成立的天娱传媒，不就是制播分离吗?跨年演唱会，超级女声，《流星雨》这么多电视剧，不就是天娱传媒在做吗?不就是制播分离吗?除了湖南卫视，天娱这么多艺人同时还面向所有的平台和市场。只要它有最优秀的内容，就会有议价的能力。”

天娱传媒的实力是他的底气，但他也清楚，“要想整个行业制播分离，国家必须要有指导政策。”张华立说。“现在中国的电视剧生产非常繁荣，一年15000集，为什么这么繁荣?”张华立看到的答案是，2000年国家广电总局发出文件，要求省级电视台不得在晚上黄金时段播出非内地拍摄的电视剧，导致第二年大量广电体制内做电视剧的编剧或导演或其他操作人都下海拍摄电视剧。

言及此，张华立抛出一个大胆的建议：“现在中国如果规定所有的省级卫视70%的节目，必须购买社会公司的节目，制播分离不就完成了吗?”

对于不可市场化的新闻内容，张华立主张其与总台“制播合一”。现在，湖南广电总台直辖10个频道。10个频道之外，湖南广电总台又设立与频道平级的新闻中心。未来，各频道的新闻资源与团队将装入新闻中心，新闻中心再根据各频道的不同需求，提供订制的新闻产品。

张的逻辑很简单，新闻类产品是低水平重复竞争，竞争中还容易出现更多低级错误，还不如自己直接灭掉这个内耗;这次改革要释放的创新和竞争动力，都应该来自于可以拥有全国市场甚至全球市场的综艺节目，以及由此衍生的影视活动、传播事件的策划平台和组织执行平台，才是包括湖南广电在内的中国传统广电媒体的真正未来。

这个未来，就寄托在刚挂牌的芒果传媒身上。这家直属于湖南广播电视台的公司，将成为湖南广电的市场化运营主体。而它是自魏文彬而欧阳常林领衔改革，这一路下来结出的果实。

“他们两个是黄金搭档。”在湖南广电工作了近15年的主持人汪涵与湖南广电两任领导魏文彬、欧阳常林二人相识多年，他对两位的印象是，“一个是宏观的把握，一个是微观的执行，堪称完美。当时魏主席不是很抓具体工作，他定方向、抓大局，在大是大非面前的果决非常令人佩服。而常林就是执行能力超强，没有他办不成的事，贯彻魏老板的思想做得极其彻底。他们俩的这个默契非常非常难得。”

欧阳式风格的明显表征是以开放的心态拥抱市场，跨界合作。2009年至今，湖南广电采用出人、出资源、出资金的不同方式，跟盛大、淘宝、腾讯、搜狐等一系列声名赫赫的互联网巨头牵手探索跨界合作，并接管了上星频道青海卫视的运营。而旗下电视购物品牌快乐购则完成了3.3亿元规模直接融资，引进了弘毅、中信产业基金、红杉资本等股东，开始筹备上市。

易凯资本首席执行官王冉点评说，基于这种充分开放来跟市场对接，湖南广电是目前所有改革的地方广电里走得最坚决、目前来看成果也最大的。“你站在地上，没法自己揪着头发让自己飞起来，有些东西一定需要外力。”王冉解释合作的重要性，“一旦有了董事会、股东等外部力量以后，改革就只能从公司的角度出发。这跟原来很不一样。”

    魏对欧阳的布局甚为欣赏。“有了新的市场主体，你说我们什么不能做呢?卡通不能做?动漫不能做?电影不能做?晚会不能做?主题公园不能做?大片不能做?纪录片不能做?什么都能做。”那样的话，“我们不存在碰到天花板的问题。”

6月28日芒果传媒挂牌当天，欧阳常林公布了自己的战略目标：三年内，通过产业裂变、兼并收购以及分拆子公司上市等手段，湖南广电的总资产要突破200亿元，总收入突破100亿元，净利润实现10亿元，总市值实现1000亿元。

实际上，这是对魏氏改革目标中的“市场主体立起来”的量化表述。魏、欧阳二人战略思路的高度一致，保证了湖南广电三次改革的一脉相承和有机推进。按照现在的改革进展，魏、欧阳二人合力制定的目标中的体制化改革路径已经清晰可见。