这位有着强烈学术偏好的中国企业领袖人物，在十几年时间里，留下了自己关于现代企业管理、市场经济机制和现代性社会转型等一系列理论体系的个人思考，他阐述了对下一个三十年之担忧与解决方案

     站在招商局大厦40楼，从港澳码头抬眼望去，穿过维多利亚港湾，视野可在海天交汇的深处无限延展。在这间开阔的办公室里，秦晓写下了十年的辉煌履历：2000年从中信集团总经理“空降”到招商局集团担任董事长，当时刚刚走出亚洲金融危机的招商局集团总资产496亿元，年利润12.91亿元，尚有高达73亿元不良资产。

     2001年起，招商局集团启动大规模的内部结构调整，并最终确立交通、金融、地产三大主业板块，为后续几度“再造招商局”奠定基础。截至2009年，招商局集团总资产达2683亿元，年利润总额178.52亿元。

   “准备搬出这个办公室了，不能还占用招商局这么大地方。”秦晓在接受本报专访期间说。现年63岁的秦晓刚刚卸任招商局掌门人职务，但并没有卸下与生俱来的责任，只是一个顺流而进的角色转换，以推动中国社会转型研究为目标的博源基金会将是他的下一站，秦晓担任该基金会理事长。

     这位有着强烈学术偏好的中国企业领袖人物，在十几年时间里，留下了自己关于现代企业管理、市场经济机制和现代性社会转型等一系列理论体系的个人思考。9月29日，秦晓从中国现实出发再度思考，向本报阐述了自己对下一个三十年之担忧与解决方案。

推动变革：强势与说服

   《21世纪》：回首在招商局的十年，你是如何促成这家巨无霸企业完成市场化蜕变和再造的?在领导力风格，以及具体实施手段上，能不能给我们讲一下。

     秦晓：推动一家企业的变革，一个是理念的问题，一个是利益的问题。可能我是一个比较强势的人，起码我有强势的一面;所以推行起来比较坚定。同时，我也有足够的经验和知识来说服别人。

     推行的过程中，要因应外界环境的变化和内部的情况反馈，不断调整完善政策，一步步往前走。告别原有模式，更多的是破坏了什么东西、告别了什么东西、改变了什么东西。但是你需要花功夫把新提倡的东西变成企业文化或者是制度，把一些资产和资源效益发挥出来，需要在理念上和公司的管理系统上，都发生巨大变化，包括我们讲的均衡发展，以总部为主导的战略的确定，以总部为主预算的确定，经营计划的决定，考评系统如何去评价一个子公司，如何评价一个子公司领导人的业绩等。

     我来的时候，当时大家都经历过亚洲金融风暴，对存在的问题都有反思，在告别原有模式这一点上，大家比较容易取得共识。但是应该建立什么新模式呢?并没有完整、系统的思考。所以在后一个问题上，我尽量用我的影响力去形成新共识。

    《21世纪》：在建立新模式中，达成新共识中，你的影响力是如何发挥作用?又如何将这种共识继而形成新世纪10年来招商局新的文化和制度?

     秦晓：我一直强调，理念、思想、制度的力量还是很大的，有了这些东西才能形成战略，才能支撑战略的实施，在企业经营中，还是要关注这些东西。

     理念可以告诉我们什么东西是不行的，即某种模式或某种制度是不行的;什么制度和什么模式是更好的。但是不能告诉我们怎么调整，特定环境下如何再建立一种新制度，这就需要实践、经验来完成的。无论你对现存模式是持一种批判态度，还是对未来模式持认同态度，都要随着变革而调整。

     一个企业的发展，需要制度的变革，包括文化、资产、管理甚至人事的变动，都会在其中发生。一套新的东西肯定会给企业带来一些冲击，但是我们最终是平稳地实施，没有引起思想上或者是经营上的动荡。

     风俗、文化是自上而下与自下而上互动形成的，企业领导人的思想和企业的中层、下层是一个互动的过程，通过这样良性的互动许多思想就慢慢变成了现在大家认同的东西。

《21世纪》：在这种互动当中，有没有其他管理人员的意见使得您的战略发生了改变的问题?

     秦晓：有啊。比如在我们最早规划中，港口业务应该是一个具有网络规模的公共码头经营商，我们希望去到一个城市拿一块我们能够主导控制的码头资源，和我们的其他码头形成一定的网络体系。

     执行到一定程度，就碰到一个问题，大部分城市的码头经营都有一个老大，他有地方政府的背景，可以去配置这个航线，这跟深圳和香港就不一样。当时青岛基本上都谈崩了，我们在宁波也没法去完全取代宁波港的主导地位。这些对地方港口产业环境的判断就来自招商局中高层管理者，于是我就提出来要反省这个问题，根据实际情况调整战略，不一定去控股，尽量要与当地政府和当地主体企业合作，发挥我们的平台网络效应，再培养他们。

身份转换：企业家到知识分子

《21世纪》：从招商局集团卸任后，你的精力将主要投身于哪方面?是博源基金会吗?

     秦晓：是的。博源基金会主要做两个产品。一是有关宏观经济方面的产品，我们有一些定期专家讨论会，然后出一些内部刊物，比如说每个季度的GDP或各种数据公布以后，我们会解析。还有一些突发事件和重要事件，我们会立即开会研讨，比如欧洲主权债务问题，人民币汇率问题等。

      其次是做中国中长期问题的研究，比如说人民币国际化，土地问题等;另外就是社会转型的问题，包括理念、思想、理论和实践，以及其他国家转型案例。

     这些研究产品主要面向圈内的学者和精英，不会大范围传播。当然我们也会定期和监管部门，比如人行、银监会、证监会、统计局去碰头交流，谈我们的观点。

《21世纪》：从企业家的身份转向知识分子的身份，你如何区分这两个角色?

秦晓：作为一个企业领导人和作为知识分子是不一样的。前者是受权经营企业，重视以更优的要素组合去发展企业，包括存量资产的状况，竞争对手的情况等。在企业家的视野中不存在“国与民”的概念，所有制的概念，也不存在谁进谁退的概念，该卖掉就卖，该买进就买，最大程度的优化企业资源。

     而一个社会需要三个支柱，第一个是经济，我们应该朝一个好的完备的市场经济发展;第二个是法治，如果没有一个好的法治体系去支持企业经营，这个市场不可能是好的;第三个是精神。

     这三个支柱的建立，其一是靠企业家，其二是靠政府，其三是靠公共知识分子，当然宗教也能一定程度上起到这个作用。这个社会不管是发展了还是败落，其价值是否得到张扬和体现?若败落了，首先是社会价值被摧毁了;若发展了，是压抑了我们的价值观发展，还是推动了价值观发展?这些都要公共知识分子出来回答。

     不管作为一个企业领导人，还是作为一名公共知识分子，都需要关心外部环境。因为社会制度的变迁和转型都是大家离不开的，当然，企业家有企业家看问题的角度，敏感的企业家会发现外部世界的变化趋势，并从中捕捉商业机会，但更多的是外部给定条件下，他应该怎么样做。而公共知识分子一个基本的特点，就是超越自己的领域，更关注公共领域的问题，如商业环境、制度改革等。

《21世纪》：你在制度经济学领域研究颇深，又长期担当企业家角色，却始终在关注公共领域。这样的成长经历和思想脉络是如何形成的?

秦晓：我觉得和我们这一代人的经历有关吧。我们从小接受传统的理想主义教育，关乎国家利益、民族利益的教育比较多，当时在公共领域，你不光要当一个好学生，还要准备好当接班人，要关心国家命运，因为国家命运和每个人是连在一起的。因此培育了对这个对国家、民族的发展前途比较关注的情结。

      后来经历了“文化大革命”，跌到社会底层，促使我们做了很多理性的反思。启动改革开放后，我们也卷进去成为参与者，虽然层面不一样，但都保持关注，不断思考。

下个三十年：经济层面三个变化

《21世纪》：在这种家国情怀和理性反思的推动中，当下，你所关注和思考的最重要领域是哪个?

秦晓：到现在，我认为中国又面临一个新的三十年(相对于之前改革开放30余年而言)，有很多基本条件会发生变化，社会面临很多问题。这些问题可能在第二个三年里不突出，但是第三个三年比较突出，所以我把担忧、思考讲出来。

《21世纪》：有哪些条件会发生变化?社会问题又体现在哪几个层面?

秦晓：我认为之前持续三十余年的经济高速增长阶段已经过去了，但不会突然停下来，依然有很大的增长惯性和空间。在这个转折阶段，会面临很多看得见的变化。

     从经济层面来看，首先是人口红利发生变化，中国已经过了最高点，进入一个平滑的下行阶段。

     中国与一些先城镇化后工业化的发展中国家不一样，我们先工业化后城镇化，没有那些贫民窟。但我们城镇化的速度太快，造成了几个问题。首先，所谓46%城镇化的数据有水分，据中国社会科学院人口与劳动经济研究所所长蔡昉所言，约有12%的人没能真正变成城市居民，其户籍没解决，各种公共产品的提供也没完全解决，他们很不稳定，稍微有变化就回去了。

     其次，受年龄、知识结构等局限，农业部门能进入工业部门就业的剩余人口不多了，但是农业部门依然有过多的人口需要解决。因此，一方面我们还有大概两三亿农民要出来，另一方面这些人遭遇到工业化改革，导致人口转移失衡。