虎虎生风的营销团队，可以创造出惊人的销售业绩；了无生气，死气沉沉的营销队伍，带来的肯定是不好的业绩。

    这牵涉到营销队伍中每个人的工作积极性。

    最有干劲的营销团队，每个人都有很强烈的表现欲，都有出谋划策的冲动，都会主动去加班，都在业绩上互相攀比，都会不畏嘲笑地想主动出击，并批评团队中不思进取者——整个团队充满着蓬勃向上的氛围；我最不愿看到的是没有战斗力的团队，每个人都在等和看，都在等别人想办法，拨一拨动一动，不拨就不动。都在为了一点工资的多少或奖金的多少而互相指责，都在为多点付出而争取利益。都在时刻思考跳槽和给自己留更多的后路。

    这样的团队，骂是没有用的，督促也是没用的，他们大多都在做表面活，他们在应付。领导不在时一个样，领导在时又一个样。

    根据我多年带领团队的经验，这不能过多责怪普通员工。兵熊熊一个，将熊熊一窝。没有不好的兵，只有不好的团队带头人，以及制度设置是否合理。

    制度是否合理，是否公允，是否有足够的刺激力度。以我之见，创业之始的企业，制度设置方面，要多倾向于一线员工，他们的待遇和激励措施要比同行高了一截，这样才能调动起他们的积极性。所谓事业迈出第一步很重要，草创阶段的制度，不能照顾到业务稳定后的制度架构。企业长远规划与近期目标往往会有冲突，我以为之间只要没有太大的落差，应尽量照顾眼前利益，眼前的事做不好，长远的事更无从谈起。重赏之下必有勇夫，也是打破营销僵局的一种有效手段。有些企业领导人，一开始规划时，就过多地考虑将来等做到了一定规模时，如何如何。但将来是明天的事，现在的事就是要迈出第一步。

    有个两口子在家谈买彩票，说如果中了五百万怎么办，男的说要给自己的父母一百万，女的问给她的父母多少，男的说五十万，女的说为什么厚此薄彼？结果两个人就吵起来了，吵了半天。最后错过了当天买彩票的时间。

    中不中奖是明天的事，今天重要的事是先把彩票买到手，才有明天中奖的机会。把明天还没有形成事实作前提来设定今天的目标，是很多企业一直无法打破营销僵局的心理障碍之一。

员工没有动力，制度问题制约者占我了解的企业的几近一半。

    营销有无思路。企业品牌，产品价格，利润空间等等方面，是影响营销业绩的重要因素，你设置合理了吗？这三方面是一个动态的平衡。企业品牌硬，价格可以高，终端销售者的利润可以低些；相反，企业品牌不过硬，价格太高，利润又低，势必要影响销售。建议企业策划者和管理者多调查市场，才能在三个方面做一个合理的评估。获得一个合理的有竞争力的价格体系可以节约更多的人力成本和推广成本。推广有思路吗？有没有广告支持，有广告支持就可以搞定一切吗？有没有落地的可执行的让目标对象一年就懂的推广方案？如果没有，我们的营销人员就成了无头的苍蝇，毫无目标地乱撞，撞了几回墙，就会象霜打的茄子一样，没有斗志了。所以营销带头人一定要为其设想好推广的思路，以思想来带领大家，朝着胜利的目标奋进。

    高空中的飞机开路，旁边有坦克掩护，普通士兵作战才夫勇猛，这些都是营销带头人应该多考虑的事。可口可乐把广州市划分成120个区域，然后每个区域1名市场拓展员，每天挎个资料包扫街，捱门拜访，甚至不放过任何一个自行车铺或修鞋摊。他们拜访过了，登记好了，形成资料，后面的铺货大队带着货车，马上跟进把货直接铺到登记点。这只是可口可乐的战术，也可能只适合于可口可乐或类似规模的企业，但可能不适合于大多数企业。因为大多数企业的品牌不够硬，他们应该把更大精力放在塑造品牌上面。

    《孙子兵法》说，战争，要责于势而不责于人——要造成胜利的态势，士兵才可以轻而易举地取得胜利。营销有思路，造势造好了，即使是普通的销售人员，能力一般，也可以做得很好。还以可口可乐为例，他们的基层铺货人员，大多数招的是应届毕业生，他们同样可以把事情做得很好。不要过多地责怪普通营销人员，应该多想一想团队念头人为他们营造了什么有利的态势。

    团队配合怎么样。还以兵法举例。古代的最小作战单位叫伍。一个伍一般有五个人，或者六七个。根据每个人员的特征，使用的武器都不一样，负责的工作也不太相同。比如有的负责向前观望及攻击，有的负责向后观望及掩护，有的负责拿长枪，在远距离攻击敌人，有的带短刀，当敌人接近时与敌人肉博。这样就形成了最小的作战单位，互相配合，以期取得最佳的战斗效果。

    早些年我在傅山药业的时候，当时义诊国家还允许，我们五六人一个小组为单位独立活动，各自分工不同，工作内容具体明确。一个负责接待和维护秩序，一个负责登记的了解消费者的诉求，一个负责检验，一个负责解释，最后一个负责促销，促销成功如果对方没有带钱，还有那个维护秩序的人去上门收款。如流水线一样，只要做好自己份内的事，就可以把整体小组的事做好。通过培训，刚毕业的学生也可以很好地完成营销工作。

    团队配合流程的设置，充分发挥1+1﹥2的团队作战能力，是团队带头人应该关心的事。比如招商过程中，三两人的团队如何如阶梯状一样配合。每次拜-全球品牌网-访客户要做出什么样的流程，都需要事先有个清晰的方案。前年我在海芝宝带队去北京。第一阶段让大家去商场里搜集供应商的资料，第二步每个业务人员把自己的资料分类，一个个让大家分析讨论，大家找出来一些重点，第三步安排有经验反应敏捷的人去打电话预约；第四步是派基层的业务人员去拜访，进一步筛选；第五步是小组负责人去拜访面谈，进一步筛选和促进沟通；最后一步是我亲自出面去沟通，谈合作细节。这样六个步骤下来，成功率很高。而团队中刚毕业的大学生，通过近一个月的培训和实际操作，很快可以成为一名有经验的招商人员了。

    最后是团队带头人的人格魄力。这也是许多企业猎头找营销总监最关心的人品问题。

有时候人品很重要，有时候人品并不重要。人品重要不重要，这要看企业发展到什么程度，以及企业在短期或长期要达成的什么目标，不能一概而论。用人是用人的能力，而不是用他的人品。吴起学艺十年，不回家探亲，父亲死了也不知道，这不会妨碍他成就一代名将。仁者善于守成，而不善于进取；智者善于进取而不善于守成。儒家温柔敦厚，上孝下慈，却鲜有名将者，并非人品不好，而是商战讲求的利益第一，而不是礼让，讲求的危诈，不是信用——信用是更高层老板的事，销售人员的原则是赢！我喜读历史，看到《苏秦张仪列传》苏秦把当时的六国联合起来与秦国对抗。有人对燕王说，苏秦是之所以能把六个国家联合起来，靠的是忽悠和欺骗，苏秦是“左右卖国反覆之臣也，将作乱。”燕王采信了这种说法，就不给他官做。于是苏秦对燕王说，我的目标是能为国定做出贡献，至于什么手段，希望大王不要过多介意。如果现在有人孝顺得象曾参一样，比伯夷还廉洁，非常讲信用，象尾生一样，你认为如何呢？燕王说，足够了。苏秦说，孝顺得不离开父母，你怎么能让我不远千里来投奔你呢？如果不爱财，那么大王的重金奖励对我也不会有效，我怎么会更加努力去奋斗呢？如果非常讲信用，讲到对敌人和竞争对手都讲信用，我还怎么能取得战争的胜利呢？燕王省悟，重新让他担任相国的职务。

    一个人并不一定集才德于一身，如果两方面都具备，应可喜可贺。如果不能求全责备，要用一个人，就要考虑用他的哪一方面。

    不管这个人人品如何，但在带领团队方面，则必须具备一些基本的要求，才能带领团队，更好地完成组织交给的销售任务。对团队负责人来讲，自身还是要有要求的。

    我在海芝宝团队培训的时候，讲过盗亦有道的故事，这里做分享，来看一看优秀的团队带头人是如何来带领团队达成目标的。

    故跖之徒问于跖曰：“盗亦有道乎？”跖曰：“何适而无有道邪？”夫妄意室中之藏，圣也；入先，勇也；出后，义也；知可否，知也；分均，仁也。五者不备而能成大盗者，天下未之有也。（《庄子·脥箧》）这里讲到了作为一个团队负责人，应具-全球品牌网-备的几项素质和能力。

    圣——团队领导人必须明确方向，并能汇集大家的意见，做到集思广益。同时由于沟通畅通，团队每个人会认为自己的意见被采纳而向同一个目标前进。

    勇——领导者，特别是基层领导者要能够身先士卒，带头实践。

    义——让大家去做，并勇于承担责任和风险

    智——决策和判断——业务水平过硬

    仁——公平考核，合理分配。

    信——讲信用，及时兑现承诺。

    做到以上这些，团队士气还没有高昂的情况，我还没有见过。作为团队的领导者，要内修圣仁智，外修勇果敢。在制度的制约下，领导者的正确带领下，最终锻造出一支英勇善战，攻无不克，战无不胜的团队。