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企业先考虑做正确的事，然后考虑如何正确地做事，做正确的事即“战略”。当今“战略制胜”的年代，这是所有企业无时无刻不在思考的一个问题。那么如何确定企业的战略？
两步做好竞争战略选择。第一步：竞争战略分析，就是企业需要根据自身的组织条件及所处的行业背景来分析选择什么样的竞争战略；第二步：竞争战略评价，分析企业的核心竞争力或者关键成功因素，是否能够支撑企业的战略达成。
第一步 竞争战略分析
（1）三种基本战略
在迈克尔·波特的五力竞争模型中，有三种提供成功机会的基本战略，即成本领先战略、差异化战略以及目标集中战略。成本领先战略的主旨在于采取一系列措施使本企业的成本低于竞争对手；差异化战略的方法是将公司提供的产品或服务标新立异，形成本产业范围内独特性的东西，以获得溢价；目标集中战略是主攻某个特定的目标群体来获得利润。
成本领先战略要求积极的建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴的降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。低成本战略可以实现规模经济或成本优势，从而提高进入壁垒。国内微波炉制造业领袖格兰仕，走的是低成本扩张之路，并获得了巨大的成功。当然，某些通过克扣“打工仔”的工资、破坏周边的生态环境、不为员工缴纳养老保险等手段来降低成本的企业，就不属于成本领先战略之列了。
差异化战略是指公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现标新立异可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都具有独特性。差异化战略的核心是向顾客提供对顾客来说有价值的、与众不同的、具有独特属性的产品或服务。如果差异化战略可以实现，就可以成为在产业中赢得超常收益的可行战略。国外很多著名的公司：宝洁、戴尔、丰田以差异化取胜。宝洁是采取的形象差异化，宝洁公司名称已被塑造成强有力的公司品牌；戴尔是采取的渠道差异化，JIT管理模式及其制造设备的柔性等。戴尔在电脑行业率先采用直销形式，区别于该行业绝大多数厂商通过中间商进行分销的模式；丰田是采取的制造差异化，它的竞争优势主要得益于其先进的制造方法，如精益生产、
目标集中战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。目标集中战略与其他竞争战略最明显的区别在于它将精力集中于整体市场中某一个狭窄的部分，而不是整个市场。公司聚焦的对象可以是某一特定类型的顾客群，某一特定市场区域，或是具有特定用途的产品等等。国外知名公司如：劳力士、劳斯莱斯的集中化战略成绩斐然。例如：劳力士、劳斯莱斯公司只设计、制造豪华高档消费品，只供应那些事业有成的百万富翁。
（2）公司竞争战略的确定
不同的竞争战略所要求的组织条件是不同的，体现在产品和营销功能、生产操作功能、研发功能、人力资源等职能领域。（见图表1）
图表1 实行两种竞争战略对职能领域的要求
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职能领域 |
竞争定位 |
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成本优势 |
差异优势 |
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产品和营销
战略 |
—标准化产品
—价格低于竞争者，带来较少价格与成本差额
—很少和节约的产品促销或广告
—节约的售后服务与保养 |
—价格高于竞争者，带来较高的价格与成本差额
—强调通过品牌、广告和产品促销塑造产品形象
—广泛的售后服务和保养
—广泛的保证 |
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生产操作战略 |
—大批量生产的便利设施以便获得规模经济好处
—根据增加的需求扩大生产能力以保证充分的利用
—严格控制存货水平，依据存货量生产 |
—为迎合顾客需要和对不可预测的顾客需求做出灵活反应，愿意牺牲规模
—根据预期保证产品的供应和最小化缺货的需要，扩大产能
—依定货而生产产品 |
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工程和设计战略 |
—产品设计强调和制造性 |
—产品设计强调增加消费者的收益或降低成本 |
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研发战略 |
—研发强调过程创新，而不是开发新产品或基础研究 |
—研究开发更强调产品创新和基础研究，而不是过程创新 |
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组织-人力资源和控制战略 |
—传统的管理风格，以正式的程序和严格的等级制度为特征
—对工人有强硬的讨价还价地位 |
—较不正式的管理风格，更少正式的程序，更少严格的等级，以促进创新和企业家精神
—为吸引更有技术的工人而付出高于平均工资的报酬 |
举例：ABC公司是华东某市生产大口径塑管的合资公司，现有职工200余人，公司总资产7000万元，该项目从欧洲引进生产技术和成套设备，与某外资公司合资建厂，ABC公司70%，外方出资30%。项目生产能力为7000吨∕年。产品用途广泛，可用于市政排污、高速公路、运动场雨水排放工程以及排水、防洪、农田灌溉等，也可作为埋地电缆套管，用途非常广泛。产品运输、装卸便利，施工方便、简易，不怕碰撞，是水泥管、铸铁管、玻璃钢管等传统产品理想的换代产品。出资
对ABC公司而言，如何做好战略选择才能获得竞争优势呢？
首先，从ABC公司的产品以及在同行业的竞争地位来看，公司目前具备实现差异化战略的条件，除了产品本身在同类产品中具有优势外，尤其是要塑造公司品牌、营销、售后服务等方面的差异化。
其次，从购买者对产品的价格、差异程度的敏感性角度考虑，公司选择低成本战略似乎更为可取。因为ABC公司尚未形成生产的规模经济，所以目前不具备选择低成本战略的条件。
基于以上分析，ABC公司2011年以后，差异化战略与低成本战略并举，实现产品的低成本，公司产品品牌、售后服务、市场营销的差异化。的竞争战略选择：差异化战略+低成本战略=混合战略。由于公司尚未形成生产的规模经济，目前不具备成本领先地位，在今后的三年内，奉行差异化战略为主，并同时为低成本战略进行投资，在
第二步 竞争战略评价
一般来讲，通过努力提高顾客价值或努力降低顾客成本，能够为公司战略带来竞争优势。基于此，ABC公司选择了先差异化后低成本的竞争战略。竞争战略选择究竟是否可行？是否适用？需要进行科学评价。
（1）竞争战略可行性评价
所谓战略可行性评价就是分析对战略提出的变化范围，能否被组织资源所承受。下面通过企业的核心竞争力来分析ABC公司战略的可行性（见图表2）。
图表2 ABC公司战略可行性评价表
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核心竞争力 |
能力强、中、弱的程度 |
战略可行与否 |
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获得资金支持的能力 |
强 |
可行 |
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达到要求的经营水平的能力 |
中等 |
基本可行 |
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具备的营销技巧的能力 |
中等 |
基本可行 |
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管理能力 |
中等 |
基本可行 |
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产品和过程的技术能力 |
强 |
可行 |
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原材料获得的能力 |
强 |
可行 |
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其他能力 |
中等 |
基本可行 |
由上表可知，ABC公司在获得资金支持的能力、技术能力、原材料的获取能力等核心竞争力是能够支持公司的发展战略，所以提出具有较强的或中等程度的水平，完全可以支持公司竞争战略的实现。
（2）竞争战略适用性评价
ABC公司采用的混合战略能够利用组织优势和环境提供的机会。正如前面分析所看到的公司的优势，即技术优势、生产能力、产品开发能力、较为雄厚的资金支持，以及当前企业所处的宏观、中观环境带来的有利因素等，可以支持公司在三年内（2008~2010年）继续实施差异化战略，在2011年实施以低成本战略为主导的混合战略。
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