第二天早上，我准时出现在会场。面对300位中高层管理者，我首先发问：“在座各位都是带队伍的，少则十几二十，多则成百上千，对吗？” “对。”“你们董事长花这么大的代价把各位从各地请来总部开会、充电，他感兴趣的主要不是你们作为个体的具体执行能力，而是你们带领整个团队的综合指挥能力，对吗？”“对。”台下又齐声回答。“好，这种综合的指挥能力就是领导力。领导力的提升，是各位有效执行董事长的指令，带领团队完成公司下达的业绩指标的前提……”我按照事先准备好的“领导力”内容，在“执行力”的旗帜下讲了一整天。台下就坐的董事长一直不置可否，脸上一副深不可测的神色。下台后，副总裁告诉我，她整天捏着一把汗，因为董事长要是感觉谁说得不顺耳，他会随时上台取而代之，丝毫不顾人家脸面。
从表面上看，我的有惊无险似乎与善于做文字游戏有关。其实不然。历史地看，中国企业界原来是不讲“执行力”的。“执行力”一词的流行，始于美国拉里·博西迪和拉姆·查兰合著的《执行》一书中文版2003年初的问世。然而，翻开该书的第一页，上面赫然写着“献给杰克·韦尔奇，他是我们这个时代最杰出的执行者”的字样。若“全球第一经理人”是个“执行者”，哪个企业的领导人才是“领导者”？再看柳传志为该书所写的序言。他说，“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统过程”，企业领导人“只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行”。至于作者本人，则开宗明义：“执行应当是一名领导者最重要的工作”。这样看来，对于企业的各级管理者来说，执行和领导几乎就是同义词了。领导的主要职责是执行，而有效的执行需要得力的领导。
遗憾的是，大多数老板自己恐怕并没有读过《执行》这本书。他们在慷慨地把《执行》送给管理层人手一册时，想当然地认为自己是老板，是决策者，需要的是领导力，而管理者们处于执行层面，他们需要的是执行力。我遇到过一些老板，他们对执行力情有独钟，开口闭口执行力，会上会下执行力，这个词似乎成了万金油，可以用来解释企业所有问题的症结。老板没有看到，当他用一个手指指着下属斥责他们缺乏执行力的时候，他其余的多数手指都是指向他自己：实际上，部下执行力差，往往是老板领导力弱的反映。
我们从《执行》一书提到的三个方面来看。首先，公司方向、战略不明，造成各级员工执行力低下。要是我说中国99%的企业没有方向、没有战略，读者也许不信。让我告诉你我的“亲身实践”：几年来，我向上千名老板和高管问过同样的问题：“贵公司有明确的使命、愿景、核心价值观和战略吗？”举手肯定回答的比例一般在20%左右。我接着问：“假如我请贵公司高层的十位领导即刻坐下来，发给每人一张纸、一支笔，要求他们在不交头接耳的情况下，把公司的使命、愿景、核心价值观与战略写在纸上并做一个最简单的注释，你估计出来的答案会有多少个？”大家会心地笑了。我的结论是：企业的每个领导都是有方向或战略的，但公司则没有。在公司方向或战略缺失的情况下，大家执行的对象或曰内容都不清楚，强有力的执行自然无从谈起。毋庸赘言，这首先是老板的责任。
其次，管理流程、组织架构问题造成执行力低下。十多年前，当我回国开始为华为、TCL等公司提供管理咨询服务时，国内企业在流程、架构方面是有严重缺失的。今天则不然，很多上规模的的民企已经有了明确的业务流程和组织架构，但老板也逐渐发现了这些玩意的真谛：它们本质上是用来限制老板的。流程和架构使得老板难以随心所欲和朝令夕改，它们似乎天生就是老板的天敌。于是，出大钱邀请咨询公司来梳理流程和架构，首先跳出来抗拒制度、破坏规则的，往往都是同一个老板。企业的运营，本质上还是依赖“潜规则”。各级下属把相当一部分精力用于揣摩上级和上级的上级的偏好，甚至揣摩他们当天的情绪状态，执行的效率和效果怎么会好？这十多年来，我亲眼见证了一些企业从“无法可依”到“有法不依”的转变，感叹不已。
第三，选人、育人不当，造成执行力低下。说到底，执行的主体是人，人的意愿和能力决定了执行的结果。韦尔奇当年把他的大部分精力花在人身上。相比之下，我们的民企老总在选人、育人、激励人、指导人方面花的精力与时间微乎其微，然而，在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求。结果，弄得上上下下都不满意。而要当一个让民企老板满意的人力资源主管，其概率也就很低了。怪不得人力资源主管的跳槽率这么高！
不说那些玄乎的，实际点，就说钱吧。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”的总裁还大有人在呢！一个几千万的公司发展到了几十亿，高管们的月薪还一直在两三万之间徘徊，你还衷心期盼他们有高效执行的意愿和能力？一次，当一名老板振振有词地谈论他怎样教育下属要有主人翁精神时，我插问了他一句：“您在公司的股份比例是多少？”“100%。”“您还真期望大家把自己视为公司的主人？”老板的悟性很高，顿时不吭声了。
上述三方面的问题，可以认为是老板自身的执行力弱导致了全公司的执行力差，也可以说是老板的领导力差导致了公司的执行力弱，大家不妨见仁见智。但有一点也许是肯定的：一把手的问题是核心、是关键，不管你称之为领导力问题还是执行力问题。
最后，建议总裁读者在再次责怪下属执行力差之前，不妨先问自己几个问题：
·我们公司有明确的方向和战略吗？若有，大家都认同吗？理解一致吗？
·当你的意愿与公司的流程和架构有冲突时，你期望下属“按规矩办事”还是服从你的意志？
·你把多少精力放在“事”上，又有多少时间留给“人”？
·最后，当你反复证明你的下属确实能力低下时，你为什么还不换掉他们？
或许，你在无意识层次里明白：公司执行力差的根本原因就在你身上。
作者:张伟俊,知名领导力专家。
哈佛商学在线观点
在中国，“执行力”是个“变味”的舶来品。读者不妨用Google分别搜索“执行力”和“领导力”，前者搜出的条目是后者的三倍；而当用英文搜索这两个词时，“执行力”（execution）却不到“领导力”（leadership）的1/3。而且，英文“执行力”这一词条的大多数还是用于“死刑执行”等其他含义的。与其相吻合的有趣现象是，为了配合张伟俊先生的这篇文章，我们翻阅了上百门哈佛商学在线课程，却没有找到一门以 “Execution”命名的。而多少涉及到“执行力”的内容，则都赫然被安排在“团队”、“授权”、“变革”等“领导力”的科目中。这也就不难理解组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞（Paul Hersey）博士说：“执行力”问题就是“领导力”问题。
但是，这并不是说执行力等同于领导力。执行力是一个关键性的中间要素。在组织当中，执行力始于战略，而终于能力。因为具备了执行力，使组织战略得以转化为组织能力。人力资源专家戴夫·尤里奇（Dave Ulrich）等人2005年在《哈佛商业评论》上发表了《审计你的组织能力》一文，把组织能力定义为一种组织的集体技能、才能和专业知识，代表了组织的优势所在，具有稳定、不易仿效和衡量的特点。组织能力的“可怕”之处，在于所有员工都能表现出同一战略方向上的“执行力”，如苹果公司的创新精神、沃尔玛的成本控制和联邦快递的准确无误。
为了保证企业做到能力上的战略性趋同，首先要解决的是员工“愿不愿”（willing）执行的问题。意愿问题是最难解决但也是最根本的问题，它涉及到个人价值观与组织价值观之间如何保持一致。而解决这个问题的起点一定是领导者。1986年，通用电气为了推行新的价值观，韦尔奇辞退了当时 16个事业部中的14位高层领导者。在佳能，为了倡导其生存之道的“共生”文化，他们把“成为一名合格的社会成员”作为每一位领导者都需要具备的价值观。詹姆斯·孔茨（James Kouzes）教授在对大量领导者研究的基础上总结了领导者面对的五项挑战，第一项就是“以身作则”。这些实践都在揭示着同一个事实：塑造组织“执行力” 的起点是“领导力”。
西点军校是以领导力培养执行力的典范。自成立以来，它为全球培养了超过5,000名企业高管，学员经过培养大都形成了强大的执行力，但有意思的是，西点却几乎不提执行力，而专注领导力。西点领导力模型的核心是“Be-Know-Do”，其中“成为”（Be）指价值观，包括忠诚、责任感、无私奉献、勇气、诚信，等等。在“Be”之后，需要重点培养学员的知与行，包括决策、战术专识、情商、战略思考和团队建设。西点军校认为，只有学员具备了以 “责任、荣誉、国家”为重的价值观，才能培养出品格高尚、尽职尽责的领导者。这也许是为什么西点军校能超越哈佛，成为培养出最多首席“执行”官的原因。
而在两个世界500强企业京瓷和KDDI的创始人稻盛和夫看来，组织层面的执行力是阿米巴经营模式（“阿米巴经营”就是根据产品、工序或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者、销售额、成本和利润）成功的保证。稻盛把“执行力”做了哲学上的升华。每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”着想的 “利他之心”，“阿米巴经营”就不可能存在。所以，稻盛从创业之初就不断倡导“敬天爱人”和“利他”的哲学思想，并身体力行地实践着。同时，他要求每个领导者要做到公平无私，“动机至善、私心了无”，才能调动员工的积极性，从而解决执行力的首要的意愿问题。有人说不应该把京瓷实现高收益的独特经营管理手法公之于众。殊不知，管理方法背后员工一致的价值观才是关键。
无论是稻盛和夫还是韦尔奇，他们都既是我们这个时代最伟大的“领导人”，又是最杰出的“执行者”。在这样一个人心浮躁的时代，让我们向他们致敬！
