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如果说这次小型工作坊主要是回馈老客户，没有更多的大型现场组织系统排列。我们不妨引用以往正式工作坊上的一些真实排列案例。
例一：
台湾某小型船舶螺旋桨生产厂
规模：四百人家族企业
诉主：董事长
问题： 公司运作总出现资金问题
排列过程：
选出代表：约 10 人作，分别是：几个部门经理、管理人员、钱、客户……
代表自由移动
钱跟客户站在一起，会计部经理却远离他们，当会计部经理靠近客户时，钱表现出无力且退开，客户也不愿意看销售部，这呈现的现象是会计部经理与客户之间存在问题，将各部门经理与会计部经理放在一起时，销售部呈现无力。全部现象呈现：会计部出了问题。
诉主此时说，会计部是我女儿负责，但她不喜欢这份工作，她是学法律的。
会计部阻碍了资金的运作，与客户的关系出现问题。在全部移动中看到需要处理的症结，当人事部、客户、钱摆在一起时，整个顺序自然归位。
例二：
国内滤水设备公司
规模：一百多人的家族企业
诉主：总裁
问题：公司为什么留不住人才
排列过程：
选出代表：客户、员工、五个部门经理、公司总裁、董事长（总裁之妻）、董事长母亲。
代表自由移动
客户不看公司，无人照顾，没得到任何服务，员工站立不稳不直；董事长发现公司一团糟，总裁萎靡、无力、看地面、没有人看他，董事长一样萎靡、无力。排列师撤下其余的人，只留下董事长和她的母亲（她与总裁状态相似）。继而处理母女关系，在排列过程中，了解到董事长想自杀，因为家族中有人被排除在外…… 然后又将所有代表排入，感觉都变成正面和积极，员工对公司有了归属感，客户愿意跟公司交易，各部门经理都愿意留下，前途光明。
例三：
工程公司
规模：非家族企业，三百人以上
诉主：总经理
问题：账面盈利而实际亏损
排列过程
选出代表：两姓氏代表、当事人、钱、父亲
呈现问题：钱一直闭着眼睛、摇晃，当事人走向一个姓氏时钱变成睁开眼睛并朝向他，排入亲生父亲与当事人面对面，他们与姓氏靠近，钱也靠近他们并站直。原来，当事人的父亲是养子，改养父性，认祖归宗之后，稳定的能量流动、壮大起来，他们彼此拥抱大笑。
案例四：
服装厂
规模：一百多人
诉主：总经理
问题：销售部业绩总是不能完成计划
排列过程：
选出代表：各部经理等 ……
代表移动 原以为是表面销售部的经理冲突（错位），排列出结果原来是资深销售部经理愤怒、不满的离职，使销售部与各部门运作受到影响，当关系处理之后，诉主惊讶的看到：销售部的经理可以和颜悦色以对，所有部门都可以调整到位。
通过这些真实案例，我们可以更深切的体会到组织系统排列的神奇之处，也引发我们对它与管理咨询之间关系的深入思考。我们以往做管理咨询时，之所以经常觉得没有很好解决客户的问题，或者没有给客户体现太多的价值，倒不是咨询方法有多大错，而更多的是没有找到客户的症结所在，另外我们在操作上也有一些误区，比如咨询顾问一般是按照自己的主观判断来看待企业的问题。笔者在另外一篇文章里讲到咨询有三个层次：第一层次是工具层，第二是方法层，第三是心智层。目前的管理咨询大多数是在工具层面上做工作，基本上在套用西方的管理模式。这只能解决企业的一些很表层的东西；方法层开始试图以系统的角度看待企业的问题，可能可以解决更多的问题，但是还不能彻底解决企业的问题。最多是缓解了癌症的症状；最高层是心智层。这个层面试图直面老板的内心，因为我们知道，企业的最大问题其实是老板或者核心层若干人的问题，他们的潜意识直接决定着企业将以什么模式和方向发展。如果对有问题的企业不在这个层面上做文章，企业不可能得到良性发展。而现实上恰恰99%的咨询工作都是在前两个层面做事。要么是根本没找到企业的真正问题；要么是以自己的左脑去判断问题。我们知道：左脑是主理性、逻辑思维的，右脑是主直觉，潜意识的。而企业的管理问题恰恰属于复杂的社会学范畴，绝对不是像解一道数学题那样简单。我们咨询常常就是在用左脑去分析、归纳、判断、得出结论，这样的解决思路怎么能真正解决企业的那些复杂问题呢？
组织系统排列正好在传统咨询的软肋方面形成了鲜明的互补：诊断企业的问题恐怕不用那么复杂的调查与分析，直接请企业的核心层做个排列，也许症结立刻显现出来；诊断的过程也不是用左脑去操作，而是运用右脑的感觉和潜意识，这个得出的结果要比那些“方法”分析的结果可能准确得多。所以，未来的咨询模式应该是组织系统排列与传统咨询方法的结合。先用组织系统排列来诊断企业的真正问题，可能在诊断同时，已经在很大程度上已经解决了问题，特别是对于那些悟性较高的老板们。剩下的问题再用传统咨询方法在系统层面固化下来，形成制度、流程层面的东西，最终实现“落地”。
我们希望未来以全新的视角向企业提供一种崭新的方法，使它摆脱以往只针对“表层”问题加以解决的方式，真正深入企业核心人物，挖掘真正的问题，帮助企业抑制住他们的“癌细胞”，让企业肌体健康的成长与发展。
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