优秀的企业家，通常都会把商场当作战场，企业就是进行战争的主角，经营管理过程就是交战过程，企业家就是战争的统帅。所以，作为战争的最高指挥官，企业家必须掌控战争的进程和资源的绝对调配权。统帅不一定非要上战场拼剌刀，但一定要在前线坐镇，灵活掌握和运用信息资源。

     在市场战争中，没有偷闲的机会，没有享乐的时间，只有不断的冲锋，只有不断的决战。抢占胜利制高点，是企业经营管理者的核心任务。企业经营中所发生的内外部关系，都要像对待战争一样，谁是盟友，谁是敌人，谁是中立而需要争取的对象，一切都要清清楚楚，不能有半点含糊。

二、流程权限，要直接简单

     优秀的企业家，看问题总是最直接简单，一眼看到事物或事件的本质，善于抓住要害。无论流程多复杂，权限设计多么环环相扣，企业家最终评价的标准是结果，以及监督运营过程，是否有背离重大原则。

     企业家不需要太多的论证，分析论证是专家和幕僚们的事情，把复杂的商业社会变得简单直接，则是企业家自己的事情。谁把企业的事情弄得复杂，流程流不通，权限划不准，责任分不明，企业家就要坚决让这样的专职主管和干部下课。

三、砍掉支出，要心狠手辣

     企业的支出，包括成本和费用。有些成本和费用是必须要产生的，有些则是不必要产生的，还有些是可以降低额度的。企业家和他的主管必须区分清楚，并分别采取相应的策略。企业家管理干部要心铁面黑，但企业家对于普通职员却要满面春风。没有哪一个企业家，愿意自己的主管干部没有点杀气。有杀气的主管，才能把成本控制好。

     企业家们，可以去看看财务报表，为什么支出降不下来，为什么机构庞杂，为什么很多人无所事事，就是因为你所任用的主管像阉割了公鸡，一点声音都发不出，哪里还有力气把支出杀死。优秀的企业家，在砍掉支出方面，要达到疯巅的境界。各个部门主管都要成为支出杀手。正如“不能为企业创造正价值的主管，不能成为好主管”一样，不能成为支出杀手的主管，也不可能成为企业的好主管。主管不能成为支出杀手，就让他的下属来充当杀手，或者从外面请杀手进来，或者请公司内部的优秀杀手，把这位不称职的主管杀手给干掉。

     企业家应该树立这样的信条，谁不能控制住成本，谁不能杀死无效或低效的支出，你就要举起手中的刀，把你的主管干部给“杀死”。如果你一时仁慈，你不把他们“杀死”，你和整个企业就会被他们所“杀死”。

     四、增加收入，要无中生有

    优秀的企业家认为，经营目标就是要价值化、数据化和限时化。每个部门和个人，都应有收入指标。在创收环节，应该没有饱和的概念。正如志高空调董事长李兴浩经常所说“人家可以做到，为什么我不可以做到?”企业中的每个人都应该有这样的反问，继而采取进攻的姿态。人人看似没有机会创收的地方，我们要不遗余力地去创造收入。

    当然，增加收入，并不影响企业砍掉支出的工作。只有在万不得已的情况下，才允许增加一点点支出。但绝对不能随意放开“控制支出”这根弦，也不能轻易放弃增加收入的种种可能。

     一名优秀的企业家，就应当拥有强烈的侵略性，这样他们才不会固步自封、委曲求全，他们不会满足于现有的成功，更不会惧怕残酷的竞争，因为只有通过竞争，他们才能杀出重围，只有竞争，才能看出谁是最优秀的。

创业准备的核心部分

      心理准备

　　心理准备是很重要的，不管是你本人还是家人，你一旦创业以后，事情做得越大，起早贪黑，很多心理准备都要准备好面对困难和挫折，包括成功。

　　物质准备

　　创业首先解决生存问题，你要想好，自己的钱和将能融到的第一笔钱能够让你支撑多久、能够让你活多久，算一下钱能够花多久。做企业不是为了利润，做企业是为了考虑企业能够做多久，要做到百年老店而不是旱花一现。

　　团队建设

　　如今不是个人英雄主义的年代，团队作战才是唯一的出路，创业在组建团队的同时要把你的理念、你的激情、你的文化灌输到团队里的每一个人，一般初期创业团队里的人将来是这个企业的骨干，有一个规律，创始人如果很优秀的话，一般不可能找到非常强的中高层，很多企业都是如此。但是这批人虽然是平凡，他们将来都会成为这个企业的栋梁。

　　以上的三个准备，正是创业准备中最核心的部分，在大部分创业者看来，可能物质准备更重要些，但是，创业也是需要强大的心理后盾的，同时，一个优秀的团队也能大大提高创业的成功率，因此，创业准备需要均衡，对其核心的部分，创业者们都要提起重视。