在体育界，各 个运动队上场的队员数量都很明确：一支篮球队需要5个人，棒球 队要9个人，足球队是11个人。但是在工作场所，随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普 遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。

　　根据近期《财 富》杂志刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的团队》所言，4.6人 才能实现最高的团队效率吗?每个团队若是有5至6人，又会如何?这是 沃顿商学院每年为其144个独立的学习团队选择的MBA学生人数。大型团队是不是往往因为具有“社会惰性”且缺乏协作而土崩瓦解?又或者是否根本就不存在 一个神奇的数量，也就是承认团队的最佳人数是由任务和每个队员扮演的角色来决定?

　　沃顿商学院的 管理学教授珍妮佛·S·缪勒说：“早在社会心理学初 创时期，就有人提出团队规模的问题。”她回想起一位生于1861年的法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼 ，他在早期研究中发现拉绳子的人越多，人均出力越少。她说：“今天，团队在组织中屡见不鲜。从管理的视角来看，人们逐渐认识到团队较之管理者更能有效控制个体成员。团队发 挥着社会单元的作用，你也不必事必躬亲。我认为当任务正日趋变得复杂化和全球化，就需要从团队的角度出发考虑问题。”

　　每个人都很重要

　　虽然缪勒的重 点研究领域之一是团队规模，但是她和沃顿商学院的其他管理学家都认为，在组建一支有效团队时，它的规模并不一定是首先要考虑的事。

　　缪勒说：“第一，问清楚团队即将承担何种任务是很重要的。对此问题的回复将揭示你 想聘用什么样的员工以及你在寻求何种类型的技能，其中有一项就是所需的协调程度。如果是销售团队，那只有在最后才能实现真正的协调。因为它全是单个个体的 行为，人与人之间不存在相互依赖。相互依赖很重要，它是你衡量人际关系是否融洽的标准之一。”

　　她说：“第二，团队将如何构成?人们在行动中需要运用哪些技能?这包括从工作方 式到个人风格到知识基础等等，要确保这一切与任务相适合。”

　　“第 三，你需要考虑团队规模。” 沃顿商学院的管理学教授凯瑟琳·J·克莱因(Katherine J.Klein)在题为《团队心智模型和团队绩效》的论文中写道，主要是因为团队最佳规模的研究似乎吸引了许多企业和学术机构参与其中，“在过去的十年，由于团队在各种类型的组织中日益普遍，关于团队效率的研 究犹如雨后春笋般不断兴起。”。这篇论文是她与新加坡南洋理工 大学南洋商学院的教授林明宗合作的，发表于2006年1月的《组织行为杂志》。

　　克莱因在一次 访谈中承认，对于团队而言，每个人都很重要。“如果你们是两个 成员，那是一个团队还是二元对等体?若是三个人，你会突然有机会进行权力斗争，比如二对一的角力。有些观点认为3人团队与2人团队截然不同，还有人认为偶数团队和奇数团队也有差异。我的直觉告诉我，当你们的团队达到8或9人以上时，你会发现它臃肿麻烦，派系丛生。喜乎?忧乎?这些都由组织的任务而定。人们感觉到当团队扩大时，就 会显露出社会惰性，有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。”

　　林格尔曼著名 的“拉绳子”实验——经常称之 为“林格尔曼效应”——分析了在拉绳过程中，单个人在群体中的表现。然后林格尔曼测量拉力大 小。当他让越来越多的人参与拉绳时，林格尔曼发现尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减少，这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将 其归因于当时所谓的“社会惰性”，即一个群体或团队往往会“隐藏着”缺少个 人努力的现象。

　　缪勒说：“在规模大于五个人后，人们在团队中的拉力发生收益递减。但是除非缺乏动 力或承担强制性任务，否则人们不会愿意显露社会惰性。或者如果这个任务乏善可陈，他们更有可能显示惰性。如果你问经理们这个问题，他们会说：‘我正在为偷懒和搭便车的现象烦恼。’偷懒(社会惰性)指的是在群体背景下个人努力的减少，而搭便车则是理性的 利己主义行为。如果一个人得不到什么激励，他会说：‘我要搭便 车’，即不会积极参与。以上两个概念很难区分，但是它们殊途同 归。”