2010年2月 • Donald Sull 市场动荡并非始于雷曼兄弟的破产，也不会随着全球经济复苏而结束1。事实上，多项学术研究表明，从20世纪70～90年代，企业层面的波动性上升了1～3倍（参见附文“推荐阅读材料”）；这些研究采用的指标包括股价波动性、公司倒闭率、卓越表现的持久性、经济震荡的频率以及技术传播的速度等。

     我把组织敏捷性定义为比竞争对手更快地识别和把握机会的能力，这种能力在动荡的市场中是非常宝贵的，高管们都知道这一点。麦肯锡最近进行的一次调查发现：九成的高管认为，组织敏捷性对于企业成功至关重要，其重要性正与日剧增2。受访者认为，提高敏捷性能带来的益处包括更高的营业收入、更高的客户和雇员满意度、更高的运营效率，以及更快的产品面市速度。

     过去10年中，我分析了全球某些最动荡的地区市场和产品市场中较为成功或不太成功的企业，这些市场包括中国、巴西、欧洲的“快时尚”市场和金融市场。我的研究突出了组织敏捷性在动荡的市场中对于成功的重要意义。研究的结果还揭示了三种不同类型的敏捷性：战略、业务组合和运营灵活性。战略敏捷性包括发现并把握改变游戏规则的机遇的能力。业务组合敏捷性是指快速高效地将资源（包括现金、人才和管理层注意力）从前景不佳的业务领域转移到更有吸引力的领域中的能力。运营敏捷性是指在突出重点的业务模式中利用机会的能力。

     许多组织只依赖单一形式的敏捷性，西南航空或Tesco等企业在把握运营机会方面表现出色，而TPG Capital 或Kohlberg Kravis & Roberts (KKR)等私募股权集团则通过积极的业务组合管理获得成功。然而，在动荡的市场中，过分依赖一种类型的敏捷性会很危险。例如，在运营方面敏捷的企业，如果核心业务吸引力减小的话，会面临风险。本文通过详细描述一些企业如何增强每一种类型的敏捷性的经验，来试图帮助其他管理者也能起而效尤。

注释：

1我把动荡定义为一种指标，用来衡量不可预测的变化所发生的频率，这些变化影响企业创造和保持价值的能力。

2“Building a nimble organization: A McKinsey Global Survey”，《麦肯锡季刊》网站，2006年7月。

战略敏捷性

     天气态势、地震活动和交通等许多复杂交互系统，都遵守数学家所说的逆幂定律：活动的频率与强度逆向相关。在动荡的市场中，逆幂定律意味着，企业会面临不断出现的小机会、周期性出现的中等机会以及极少出现的创造巨大价值的机会。黄金机会包括重大收购、转型性合并、诸如中国或印度这类快速发展市场的开放、像iPhone这等突破性产品的推出，或者在经济危机中以优惠条件获得的硬资产。

     由于黄金机会具有不可预测的性质，并且分布不均匀，因此，将耐心（等待适当的出手时机）和大胆（时机出现时果断出击）相结合至关重要。例如，Carnival于1972年涉足游轮业务后，一直没有建造任何新油轮，直到20世纪70年代末，当时的首席执行官Ted Arison意识到，航空监管放开会降低飞往迈阿密的价格，而这正值电视剧《爱之船》在不谋而合地向消费者灌输乘游轮旅游的好处。就在Carnival委托制造近十年来业内的第一艘新游轮时，行业领先企业Royal Caribbean决定将它原有的2艘游轮改大加长：用焊炬拦腰一截为二，然后从中间接上一个段。当Royal Caribbean订购新船时，Carnival已经在不断增长的市场中占有了很大的份额。

     以我的后见之明很容易认识到将耐心和大胆有效地结合起来的重要性。但是，在争夺最激烈的时候，做到这一点却是非凡之举。通过观察许多表现出战略敏捷性的组织，我认识到三条或许对其他企业有用的原则。

上下求索寻机遇

     近几十年来，很少有企业表现出比西班牙的Santander银行更高的战略敏捷性，该银行从20世纪80年代一个中型西班牙银行成长为目前世界上十大最有价值的银行之一。Santander在机会来临时在拉丁美洲建立了强大的业务，并在当前的经济危机中收购了两家英国银行——Alliance＆Leicester和Bradford＆Bingley。

     Santander的方法说明了小规模的试探对于帮助企业发掘潜在机会所具有的价值。20世纪80年代末，Santander通过小型收购、少数股权和联盟在其他欧洲市场、美国以及拉丁美洲探索机遇。有些探索带来回报，有些则没有，但总的来说，这些探索让Santander获得了多种多样的机会。当货币危机在20世纪90年代末搅乱拉美市场时，Santander抓住时机，进行了一系列投资，建设该地区最大的银行连锁业务。在等待黄金机会出现的同时，Santander高管推出了一系列新产品，并改善了运营和风险管理。

     在目前的环境下，许多初创和成熟的企业都需要资金来支持其资产负债表。成熟的企业可投资少量的现金，以少数股权或参与合资企业的形式，获得关于未来机会的信息。

竭尽全力降风险
有些管理者以战略敏捷性的名义鲁莽行事。然而，最有效的领导者会系统地减少对有利机会进行投资的不利风险。以Mittal钢铁（现在为ArcelorMittal）为例，该公司通过在世界上某些最为动荡的市场中进行的一系列收购 ，从印尼的一个小作坊发展成为全球领军企业。

Mittal积极地管理风险，通过对潜在收购对象进行筛选，来获得进入增长性市场的机会，并由此获得低成本劳动力、能源和原材料，以提高未来盈利的几率。该公司避免支付高价，而是从特里尼达和墨西哥的政府所有者手中购买亏损的工厂，其投入仅为工厂建造成本的10%左右，同时又说服政府为购买价格的大部分提供融资。该公司恪尽职守的团队包括来自Mittal其他工厂的高管，他们负责工厂收购后的整合工作。这种方法可确保对其潜力进行实事求是的评估，并提出可行的整合方案。

对于许多资产来说，眼下正是买方市场。企业不仅要计较价格，而且也要像Mittal公司那样在非价格交易条款上寸土必争，以便发现和减少可能出现的风险。

坚持竞争不出局

有时，关键的一点就是坚持竞争不出局，直到出现重大的机会。苹果公司推出iPod以及进入数字音乐业务，无疑是改变游戏规则的战略敏捷性的经典例子。但是，真正成就苹果公司的是，它能够长期坚持下来不出局，直至机会出现。20世纪90年代期间，苹果公司在个人电脑市场的份额跌落到5%以下，使该公司的产品沦落到“其他”类别，其股价从20世纪80年代后期至2004年初一直表现平平。忠诚的客户和强大的品牌使得苹果公司能够等到出现新环境以创造黄金机会。

许多管理者认为，奉陪到底就等同于要拥有强大的资产负债表。然而，应急的现金只不过是几个帮助企业渡过难关以待来日的结构性条件之一。其他条件还包括：巨大的规模、现金流的多样化、客户的锁定、低固定成本、稀缺资源（如客户愿意为之出价的品牌、专长或硬资产），以及一个强有力的支持者（诸如监管部门、投资者或与公司成功休戚相关的客户）。

像我们所经历的这种现金稀缺的环境就是一种有利时机，高管可详细地列出其企业的所有恢复力来源，并制定坚持竞争的计划。计划中可包含相应的措施，例如进行游说让政府提供交易资金，或者采取步骤降低固定成本，以抵御未来的价格下降或销量减少。

业务组合敏捷性

当具有多样化业务组合的企业，试图将资源从前景不佳的领域转移到前景光明的领域中时，通常会面临一些共同的障碍。多数复杂的大型组织的资源分配都采用自下而上的方式：一线雇员发现机会，中层经理为有前景的项目提供支持，高管对其信任的下属提出的提议予以批准。然而，这一过程反过来，却行不通，无法推动减少投资，因为管理人员很少会推荐可能会损害其声誉或者危及其下属生计的有杀伤力的项目。

如果管理人员面对所有机会都运用一套统一的目标（例如固定毛利率或收支平衡所需时间），不论其所处的阶段或长期潜力如何，业务组合的敏捷性都会出问题。当高管握着权柄时间太长时，业务组合就会变得陈旧，这妨碍了积极进取的管理人员担任领导职位，并使企业始终因循守旧地抱着传统业务，因为这是资深高管所最熟悉的。面对艰难的业务组合选择，老练的高管可能会保护他们所建立和运营的现有业务，避免为未来冒险一赌，但结果却在防止亏损方面犯下错误。例如GE公司Jack Welch的前任Reginald H. Jones就逃避了某些困难的决策，例如，退出他本人曾经力挺的收购犹他州国际矿业公司的交易。

许多企业认为，制定评估各个业务部门的严格流程可以确保业务组合敏捷性，这是不正确的。Reginald Jones拥有对公司的战略业务部门划分等级的正式工具，但是，仍未能做出某些艰难的决策。业务组合敏捷性要求管理人员以逻辑和数据而不是以情感和政治作为决策的基础，并且要有勇气实施不受欢迎的决策。当Jack Welch担任首席执行官后，他纠正了其前任的许多失误，在任职之初，便精简了GE的业务组合。让人印象更为深刻的是，Welch还纠正了自己的错误。例如，当Welch对Kidder Peabody公司的收购未能达到期望时，他首先解雇了负责该业务的老朋友，并最终卖掉了该公司。与此同时，Welch亲自督导对GE Capital的大规模投资，尽管他并不总是与其领导层看法一致。

顶级高管还需要拥有在集团而不是业务部门层面上控制和分配资源的权力。一家大型北美银行进行了一项大规模研究，极其详细地分析了其多样化的业务部门，并进行了有说服力的论证，以求将现金、管理人员和IT资源从两个成熟的业务部门调整转移到有发展前景的新建业务部门中。然而，该银行的各部门之间是一种松散的联盟关系，集团的首席执行官没有足够的权力或先例在各个领域之间重新分配资源。因此，拥有大量现金的部门继续占据着大量资源，而有前途的业务却由于缺乏资金而萎缩。

为了提高业务组合敏捷性，企业不仅必须重新分配现金，还要重新分配人员。在此之前，他们应该培养一批能够转战于不同业务的多才多艺的总经理。诸如汇丰银行和玛氏公司这样的企业会大力投入以培养总经理——较早就让他们为业务盈亏负责，让他们在不同的职能部门和市场之间轮岗，并提供领导力培训。因此，这种企业就能够重新部署其管理人员以把握新出现的机会，即便他们不能事先知道这些机会可能会采取什么样的形式出现。

在繁荣时期，管理人员往往会像在面包上抹花生酱一样平均地分配资源，以便尽可能提高公平感并减少冲突。在低迷时期，他们要抵御在所有部门之间平均分配痛苦的诱惑，而应当减少对前景不佳的业务的投资，以便释放资源，用于更有前途的业务部门。他们还可以利用目前的危机，来改进制定业务组合的决策流程。许多高管都在危机中对资源进行了集中分配（关于两家全球企业中运营集中化的例子，参见附文“最近的集中化努力”。）在经济重振时，高管不一定要取消集中化，他们可以将部门之间重新分配管理人才和现金的流程制度化，以便保持将来业务组合的敏捷性。

运营敏捷性

组织的运营敏捷性来源于比竞争对手更加快速、有效且始终如一地把握核心业务中出现的增加收入和削减成本的机会的能力。管理人员不能预测这些机会的形式、幅度或时机，但是，他们能够提高击败其竞争对手的几率。希望建立运营敏捷性的高管可以采取的步骤有许多，但主要涉及两方面：部署相应的系统，以便收集和共享信息，最终发现机会；建立流程，以便将企业的优先工作转变为专注的行动。

发现机遇的数据

西班牙的Zara于2008年超过了Gap成为世界最大的服装零售商，在过去的数年中，由于能够将新货品迅速交付到店铺中，它一直是卓越供应链的模范。其供应链的确令人印象深刻。不过，同样重要的是，该零售商在服务目标客户（颇具时尚意识的欧洲年轻女性）之时，能在新趋势刚一冒头就及时发现机遇的能力。Zara之所以能够发现这些机遇，是因为它内部拥有收集实时市场数据的系统，通过定期获得原始市场数据来补充统计报告，并在整个机构内广泛分享信息。

Zara的跨职能设计团队会密切注视每日的销售和库存报告，以便了解销路好和不好的产品，他们还不断更新对市场的看法。店铺经理每周两次的订单，可提供更多关于何种产品销路好的实时信息。Zara管理人员通过定期的现场考察来收集标准化报告中缺乏的一手数据，以对定量报告进行补充。例如，2007年夏，Zara推出了一系列修身服装，包括颜色鲜艳的“铅笔”型裙装。日常销售的统计数据显示，这些货品销路不好，但是没有表明是什么原因。为了亲自了解情况，Zara的营销经理考察了店铺，结果发现，女性喜欢修身服装的款式，但是，在试穿时，通常尺码不合身。有了这些认识后，Zara召回了这些商品，将标签尺码换小一号，结果销量大增。

为了确保数据能够得到广泛共享，Zara让设计师、营销经理和买家聚集到公司的La Coruña总部，让他们在开放式办公室中办公。频繁讨论、邂逅相遇和视觉检查帮助各团队判断市场的整体形势，了解其工作是否与大背景相符，并发现那些本来可能失落在组织的条块分割之间的机会。

最近，许多企业已经增加了对战略和运营审核的频率，并专门利用来源不同的数据，了解更为广泛的市场背景。在经济复苏后，他们不应放弃这些做法，而应该将收集实时数据的做法制度化，辅之以定期的实地一手观察，并在整个企业内广泛传播分享信息。

将企业优先任务转变为雇员个人目标

在许多企业中，敏捷性仅止于会议室，因为顶级高管会让整个组织淹没在各种各样而且常常相互冲突的优先工作中。但我们在Garantia银行及其附属公司中，却看不到这样的情况。其附属公司包括零售企业Lojas Americanas、物流公司América Latina Logistica，以及前酿酒企业AmBev。AmBev于2004年与 Interbrew 合并，并于2008年收购了Anheuser-Busch，成立了Anheuser-Busch InBev。Garantia的公司在巴西运营，这里历来是世界上最动荡的市场之一，但公司却通过运营敏捷性取得了成功。

Garantia各家公司将每年的优先任务限制为3～5项，从而避免了数量的过分增加。高管在整个组织中明确地传达这些优先任务，以便将注意力、资源和努力集中到少数几个“必胜”的战役中。然后，管理人员将企业优先任务转变为个人目标。下属与上司协商以确定3～5项个人目标，在可能的情况下，更偏爱可量化的目标以及可以不断进行测量的目标。

为了将注意力专注于各个目标上，Garantia各家公司的管理人员都在开放的办公室中工作，他们将各自的目标悬挂在办公桌后面，以便所有人都能够看到，并用红、黄或绿点表示各个目标的进展。为了确保各个目标彼此之间以及与首要的优先工作之间协调一致，América Latina Logistica的首席执行官每年都要花一个周末，评估其200名顶级高管的业绩目标，将不一致之处和问题标示出来。

经济低迷让艰难的选择得到了实在的解脱，提供了让困难选择变得合情合理的外部理由，并为推翻先前的决策，提供了外部利益相关方（包括投资者和董事）的“空中掩护”。在当前的市场中，高管应将其主要举措整合为一个清单，并做出必要的艰难选择，选取几个真正必不可少的举措。为了确保大家都能了解这一讯息，他们应在整个组织内就其优先任务进行沟通，并将不再是关键目标的举措列为另一个清单，也广泛沟通，让家喻户晓，以确保人们不会将资源浪费在不重要的事务上。

最后的一点是：经济危机可以为鼓励企业文化转型提供一个良机，企业通常需要这种转型来培育运营敏捷性。例如，三星电子在从优秀的韩国企业到出色的全球企业的转变过程中，其主要进展都是在20世纪90年代早期的全球萧条和1997年的亚洲金融风暴中取得的。高级管理人员利用这些危机重申了紧迫感，为不受欢迎的决策提供了理由，并克服了自满情绪和对变革的抵制。专注于文化至关重要，因为执行方面更为卓越的竞争对手不时地迫使企业不断强化紧迫感、努力和热情。以业绩为导向的企业文化有助于激发这一努力。

传统上，管理人员被人们视为船长，他们通过望远镜观察遥远的未来、设定长期愿景，并让航船稳步前进。然而，在“新常态”下，管理人员必须穿过模糊未来视野且无法看透的迷雾。通过打造企业在战略、业务组合以及运营方面的敏捷性，管理人员可以让自己的企业不论面对什么情形都能立于不败之地。

作者简介：
Don Sull是伦敦商学院管理实践教授，著有《动荡的积极面》（The Upside of Turbulence）一书，该书介绍了运营、业务组合和战略敏捷性的概念。

注释：
3价值和业绩文化对于运营敏捷性的重要性是一个更为宽泛的主题，本文在此不能充分加以讨论。拙著《动荡的积极面》（The Upside of Turbulence）（Harper Business出版社, 2009年版）的第9章更详细地讨论了这一问题。

本文由麦肯锡公司（McKinsey & Company）授权刊登。