伴随着这些重大灾难的，还有许多规模小一些的灾难。法国通用水务公司老板让-马利•梅西耶用股东和客户资金将自己打造成美国媒体大亨的故事近乎一场闹剧。英国GEC和瑞士航空等一些大公司看似拥有不可改变的稳定性，最终却因愚蠢的收购战略而走向灭亡，这只能被当作一出悲剧。

    大多数此类交易都是一种盛行于商学院和咨询公司的思维的产物。“伟大的领导者”忙于公司战略，对日常经营琐事漠不关心。他管理各种商业活动，就像基金经理管理各种股票那样。他的愿景的远大程度是成功的关键，而价格则是次要的。“这是一次战略性收购”是“我们出价高于业务价值是值得的”的委婉说法。

     美国在线-时代华纳的愿景是将内容与投放相融合。苏格兰皇家银行(RBS)的愿景是在一家全球性零售银行内缔造一家全球性投行。在威望迪 ——即以前的通用水务公司，其愿景是指加入纽约派克大道上迷人的名流聚会。对于GEC，其愿景是指将一家乏味的电信和防务企业，转变为一家互联网时代的电气公司。而瑞士航空的愿景则是，打造一家以阿尔卑斯山为轴心的全球航空联盟。但业务的成功，取决于某件事能够比他人做得更好，而可持续的竞争优势是一种其它公司难以复制的特性。

     目光远大的首席执行官提出的一句话口号，往往是一些常见的陈词滥调，例如“放眼东方”、“走向全球”、“内容为王”等等，都太容易模仿了。不过，将这些定义宽泛的愿景转化为产品和行动的能力，往往就是一种真正的竞争优势。正是这种能力使史蒂夫•乔布斯的苹果能够利用科技将内容传递给大众市场，使沃尔特•迪士尼的同名公司能彻底改革儿童的娱乐世界，让亨利•福特设计出人人都负担得起的汽车。

这些成就都是非凡的，而战略性收购却很少是它们得以实现的手段。

     可能令人意外的是，英国的法律、监管和市场操作赋予了股东较美国股东更大的权力，以抑制高管的权力膨胀。这种权力已阻止了保诚的亚洲扩张野心，就像曾经阻止巴克莱（尽管未能成功阻止RBS）收购荷银那样。但如果认为这些事件标志着公司战略的新阶段，那未免太乐观了。有太多的声音怂恿着雄心勃勃的管理者继续前行。

     刚愎自用的首席执行官们常常在董事会里塞满自己的支持者，很少征求持怀疑态度的建议。大批职业顾问迫不及待地想捞取佣金。由于与撮合交易的银行之间的联系，股票分析师的独立性已大打折扣。无论是分析师还是记者都意识到，自己的信息来源取决于与他们报道的企业搞好关系。许多最糟糕的交易都曾在宣布时赢得广泛喝彩。

     当代人对英雄般的首席执行官的狂热崇拜是问题的根源。增强股东的参与意识或许有所助益，但最有用的约束力应该是公司各部门间更有效的相互制衡。罗伯特•布朗宁在描述一个反复出现的人类行为主题时写道：“一个人总是要不断超越自我，否则还有什么乐趣可言呢?”但他并没有给大企业的管理者们提供什么有用的指导。