对员工透明：消除不确定性的唯一方法是沟通，再沟通。当你认为你已经差不多传达到每一个人的时候，请再做一些沟通吧。——Terry Lundgren，梅西百货公司董事长、总裁兼CEO
当前的低迷带来的影响之一，将会是使人们更加坚信与员工（而不仅仅是CEO的直接下属）频繁进行透明的沟通的价值。对于在各个层次上保持公开透明这一点，我们所采访的CEO无一不反复强调其重要性。
Clark说：“在Cardinal，我们努力加强内部沟通。例如，我们举行了多次全体员工大会。我们过去仅在盈利时期才召开这种会议，但现在，我们召开这种会议是为了讨论正在实施的重要举措。”Clark还指出，投资者关系与内部沟通应协同进行，这样，员工可以分享到传达给投资者群体的任何信息。“我们确保一个群体能够得到的信息，另一个群体也会得到，在这方面，我们做得不错。”
对于企业所发生的情况，保持公开透明的态度，在一定程度上是一个诚信的问题：对员工，应该以诚相待。公开可以赢得尊敬、增进信任、加强团结，所有这些都会帮助员工在财物奖励有限和未来不确定的情况下，专注于完成业务运营任务。公开还有助于提高士气。CEO不能去误导员工，当然也不应该使他们感到惊慌，但是，解释所遇到的问题以及相应的应对措施可以提高员工对CEO领导力品质的信任。泰科公司的Breen说：“如果员工信任你的领导能力并且了解你的战略和目标，他们将会加倍努力，不会畏惧任何困难。”
此外，3M公司的George Buckley还强调有必要使员工确信CEO信任他们，并且不会因经济形势等超出其控制能力的事情而责备他们。他说：“当他们在市场上战斗的时候，他们需要知道，你会支持他们。”
最后，公开还有助于确保组织中的每个人都明白自己应如何发挥作用。英格索兰公司的Henkel说，当CEO解释“当前形势”的时候，“人们理解我们为什么需要现金来偿还债务并保证继续投资。例如，这会使他们在订购东西的时候更加谨慎，三思而后行。”
然而，尽管人们普遍了解良好的内部沟通的重要性，但在危机期间它却有可能被人忽视。宝洁公司的A. G. Lafley评论说：“在困难时期，我们要求员工比以往更加努力地工作。但是在困难时期，你会忙于应付投资者、分析师、媒体、供应商和零售商，而很容易忽视员工，而这时，却恰恰是你应该多与他们沟通的时候。”
对投资者公开：我们的政策是：“如果有疑问，马上沟通。”我们总是希望用诚信与坦率来指导我们的经营。——Ron Sugar，诺思罗普•格鲁曼公司董事长兼CEO
我们采访的绝大多数CEO都已注意到，他们用来与投资者进行沟通的时间近来已成倍增加。在这一方面，他们也是努力尽可能地做到开诚布公。Travelers公司的Jay Fishman说：“如果说我在过去的18个月学到了什么东西的话，那就是在困难时期，透明真的很重要。”不过，他也相信，危机已表明，透明仍然与许多人的价值观背道而驰。“如果人们要求你阐述这样或那样的情况，许多投资者关系部门（IR）的建议是用一些“不要担心”之类的套话来应付。我一直努力避免采用这种做法。现在不是告诉人们不要担心的时候。如果你处在金融服务业，那么，你应该能够做到量化。我就努力做到明确具体，我们因此而赢得了信任。”百事公司的Foss也建议与投资者保持透明：“我们正勇敢地正视问题”，这样做，会“证明我们的管理团队知道自己正在做什么。”
不过，也有需要警惕的地方。在危机时期，人们倾向于完全专注于短期结果——CEO应扭转这一倾向。在承认当前困难的同时，强调正在做的事情是为了构建企业长期的利益，这也同样重要。与其他人一样，Fishman花了大量的时间谈论其企业的中长期战略，企业为提高生产力所进行的努力，以及他准备牺牲一定程度的短期业绩来创造长期价值的意愿。
CEO们还有一种感觉，即投资者各有不同。虽然CEO都很清楚披露要求，但有些人还是会说，如果企业在短期投资者身上花费更多时间的话，几乎将一无所获。当CEO感觉他们与持有大量股份的长期投资者在战略上保持一致的时候，他们认为自己是幸运的。这会让这些CEO相信在危机时期他们会有一定的喘息空间，结果，他们也许就不会非得在投资者身上花费大量的时间。但是，他们也指出，为吸纳这些投资者，他们做出了非常艰苦的努力。
例如，当Jackson接掌AutoNation公司的时候，他知道要想取得成功，他必须吸引一批新股东，这些股东要准备好为更长远的利益而牺牲某些短期的利润。“我的这些投资者现在理解了这种业务模式，这是一个巨大的优势，但这并不是轻易能得到的。”
打造并保护企业文化：关注文化、人和价值观：这是在当前的环境下最容易被牺牲的领域——Eric Foss，百事瓶装集团董事长兼CEO
健康的企业不仅拥有强大的财务实力，而且还拥有保持其凝聚力的文化和价值观。我们的受访者所感到重要的许多要素都受到企业文化的推动，例如，公开的交流或对企业长期健康发展的关注。多位CEO特别强调强大的文化如何在困难时期给他们以帮助，以及当企业承受压力的时候，不要牺牲这一文化是多么的重要。
Jackson说，当他来到AutoNation公司的时候，他发起的最为重要的战役是摧毁“不惜任何代价获取增长”的文化。“我们想要创业精神，但我们也想要最高标准的诚信。”在接下来的三年时间里，他努力工作，为公司的350个高层职位培养、招募合适的人员，并清除“那些在赚钱方面表现很好但是风险状况却会让你整夜失眠的人员。”他表示，这相当于发动了一场能带来可持续竞争优势的文化革命，但他也并没有打算冒着失去其最出色人才的风险来进行这场革命。
Lafley也感到，他在十年前在宝洁努力建立的文化已经有了回报。他曾担心公司变得过于内敛了，于是，他转而加大外向型宣传：“要取得信任。我们以前只是针对员工谈论这一点。但是，现在最重要的是，要让消费者信任我们的品牌，股东信任我们的股票，客户相信我们是最好的供应商，供应商相信我们是其最好的客户。”
Travelers公司的Fishman对于他所培育的文化感到非常自豪，该文化带来的是资本回报而不是收入，并且在金融危机期间提供了一定的保护。他表示：“我们从未因为没有达成交易而批评任何人，没有――从来没有。”
相信未来：如果你不对未来进行投资，不进行相应的规划，那就不会有未来。—George Buckley，3M公司董事长、总裁兼CEO
尽管企业近期可能会面临压力，但CEO 及其领导团队仍需要具有前瞻性。危机中确实存在机会，尽管这一观念在企业及其员工在面临真正的压力时只是被说说而已。我们采访的许多CEO 都决心通过设定提高生产率的方向，通过进入新的市场，来确保其企业在走出衰退时赢得竞争优势，而不会为了追求更低成本而牺牲企业的人才或声誉。
同样地，在宝洁，Lafley 继续通过建立联盟和收购来寻找增长机会，并增加公司对研发和创新的投资。他的努力需要决心，他声称：“我们在全力以赴进行创新，但是当人们抱怨你的短期盈利表现时，这样做并不是轻而易举的。你必须在当前和未来之间达成适当的平衡；但是，我们希望在走出衰退时，企业比以前更强大。”
Nuti也承认，在专注于应对现实挑战的同时着眼于未来的确不易。当他于2005年进入NCR时，他曾担心，尽管公司正确地致力于削减成本以恢复盈利能力，但是却没有针对未来做好计划。“直到最近的6到8个月，我所面临的挑战一直是继续推动公司转型，同时仍要适应当前的现实。你不能削减那些会影响你实现愿景的能力的项目。”Nuti提出，要使用手术刀而不是斧头，斧头可以大力削减成本并让你一时光彩照人，但是，使用更为精准的手术刀却可以保护公司的未来――即使短期获利较少。
在我们所采访的CEO中，没有人宣称曾尝试过任何革命性的措施。然而，他们显然都决心坚持他们认为正确的原则，尽管这样通常会面临反对。在艰难时期，当诸多方面面临风险时，领导力变得越来越重要，但是，实施却更加困难。本文中所描述的领导“六必须”使战斗在一线的CEO 取得了最大的建树。
作者简介：
Michael Patsalos-Fox是麦肯锡纽约分公司资深董事，Dennis Carey是Korn/Ferry International公司负责招募董事会成员和CEO的资深客户合伙人，Michael Useem是宾夕法尼亚大学沃顿商学院William and Jacalyn Egan管理学教授兼领导力与变革管理中心主任。
