“一位成功的CEO，必定也是一个优秀的演员。”这是郭台铭在2002年10月上海高盛科技论坛演讲中博得的赞誉。彼时，演讲中的郭台铭说，为了让来宾吃得下饭，自己把100多页的投影片缩至8页，不过“页数减少但品质不变”。

　　为力证所言不虚，郭台铭从口袋里掏出富士康制造的摩托罗拉最薄款手机，重重地在地上连摔3次。台下惊愕不已，郭却招呼在座的好友——思科中国总裁杜家滨给他拨电话。当摔在地上的手机铃声响起，郭台铭露出了骄傲的笑容和眼神。

　　2010年5月26日，郭台铭公开接受数百家媒体采访。当着千余人深深三鞠躬，表示“我除了道歉还是道歉，除了痛惜还是痛惜”，郭台铭称，其中很多员工轻生的原因在于经济、感情等原因，与员工的个性及情绪有密切关系。还称，与集团的管理方式和工作压力关联不大。

　　“N连跳”凸显公司多年快速扩张后积弊爆发的可怕。

　　天花板凸显：金融危机成转折点

　　5月25日，《华尔街日报》消息称，富士康连日频发的“跳楼”事件，已引起惠普和苹果等美国公司的关注；苹果更将在近日派出独立调查组进入富士康。惠普和苹果等知名厂商是富士康的“衣食父母”，即便这些“衣食父母”刚刚在不久前的全球金融危机海啸中大量压缩订单，即便这些“衣食父母”给富士康极其严苛的订单——不包料、仅加工。

　　“不包料生产，人力成本在代工企业总成本中占的比例超过60%；而包料生产，人力成本仅占总成本的约30%.”一位代工业内权威人士告诉《中国经营报》记者，“显然，不包料代工，富士康的利润来源过于倚重对于员工人力成本的压缩和控制。”

　　郭台铭当然不会不清楚这些。

　　“2000年前后，富士康开始爆发性增长时，代工业的行业利润率超过20%，而现在这个行业的利润率也就5%~6%.”上述代工业内权威人士称，从这个意义上说，富士康在以低价不断获取订单、扩张业务并成为“全球代工之王”后，也把自己逼上了绝路：企业规模虽大，利润率薄如蝉翼。

　　富士康旗下子公司、全球手机代工巨头富士康国际（02038.HK）2010年4月发布的2009年财报显示，收入72.41亿美元，同比下滑22%，实现净利润3962万美元，同比大幅下滑68%.而2009年上半年，富士康国际亦一度亏损，成为郭台铭创业30多年来富士康一直高速增长后的首次下滑。

　　该财报同时披露的还有另两项颇为刺眼的数字。富士康国际2009年整体产品毛利率已下降至5.9%，而2007年为9.2%，2008年为6.9%.富士康国际的员工数量相比2008年增加了9.7%，但员工成本总额支出却同比减少28%，人均成本更是同比减少了34%.富士康官网的数据显示，1998年营业额26亿元的富士康，每年以逾50%的复合增长率快速发展，2008年集团营业额已达4207亿元。

　　郭台铭在企业内部经常讲，要保证企业30%以上的年增速。尽管该网站并未披露富士康整个集团的2009年财报，但能与2008年大体持平已属不易。多年的高速增长后，富士康和郭台铭终于遇到了“瓶颈”。

　　管理失控：台干撤离受阻

　　大风大浪这么多年，金融危机当然不是郭台铭第一次经历考验，但世易时移，郭台铭还是过去的那个郭台铭，富士康却已不再是过去的那个富士康。

　　据悉，5月25日富士康“十一跳”之后，郭台铭本在接待访台的四川经贸交流团。知悉事发后，媒体隔着围墙听到其大声追问员工自杀事件，就在鸿海总部（富士康在台湾被称为“鸿海”）门口对着主管严厉训话，足足有5分钟之久。记者还观察到主管们站在太阳下罚站，没人敢吭声。

　　“总裁习惯骂人，不过当时能在他身边的人至少应是副总经理、总经理的级别，这种不留情面的处理方式，多年未变。”富士康总部某事业群的贾峰（化名）告诉记者，富士康的企业架构从上向下依次为集团、事业群、事业处、处级单位、部级单位、课级单位、组级单位等。其中，郭台铭为集团董事长兼总裁，其下有副总裁和总裁助理，再向下就是约13个事业群的总经理和副总经理级别。

　　贾峰2005年底进入富士康，很快升为课长，身在总部周边的核心部门工作。贾峰所称的郭台铭的管理风格并不是秘密。在郭台铭语录中，“独裁为公”、“民主是最没有效率的管理”属于常见语汇。脾气火爆难改之外，郭台铭的远见亦从未丧失。

　　“富士康未来黄金十年不是梦。”2009年4月，郭台铭在鸿海股东大会上大声喊话称，鸿海将依赖“开拓大陆市场”以及“技术创新”，实现转型与增长。要实现富士康从纯粹代工、基本全部出口，到在大陆布局渠道，本土化人才成为重要“瓶颈”。富士康总数超1.3万人的干部队伍中，陆干（大陆管理干部）人数近1万，台干（台湾管理干部）约3700~3800人。但这样的人数比例背后，是台干当家、陆干抬轿的局面。

　　“2009年五六月，集团在龙华科技园C1大礼堂召开课级以上干部大会，总裁表示，面对金融危机大家要协同作战，另一个应对措施是要大力提拔陆干，形成‘台干主外、陆干主内’的局面。总裁甚至还专门为一些刚获得提拔的干部代表颁发聘书。”与会的贾峰告诉《中国经营报》记者，很多人认为总裁是“作秀”，是为了在危机时刻降低人才流失，“富士康协理级及以上的干部至少有1000人，但陆干中只有极个别的人能做到协理，整个富士康也就六七人，肯定不超过10人。”

　　富士康的管理干部行政级别由低至高依次为线长、组长、课长、专理、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁。“台干待遇优厚，而且升职很快。来大陆的台干，一般是副理，做两三年升经理，偶尔有极个别担任课长，但60%~70%为经理级以上。”贾峰说，相形之下，陆干升职难得多，普通干到课长需要十年左右，而课长可能干五六年还是课长，陆干到副理就得40岁以上了。“我所知道的陆干中提升最快的是安全处吴贵州协理，2005年他才是课长，但因为保安的重要性，他比较特殊。”

　　事实上，随着全球金融危机的到来，郭台铭将台干“撤离大陆”的动议再未提过。

　　“台干来大陆，一般有津贴，相当于台湾50%~100%工资的津贴。不包括年终奖和股票分红在内，与其同等级别的陆干相比，台干薪资水平是陆干的4~6倍；而如果包括年终奖和股票分红，收入差距会在40倍以上。”贾峰说，这难免让陆干们心理不平衡。

　　实验触礁：轮调和工时缩减需推行

　　郭台铭当然也早就注意到了企业内部层级过多、高层管理精神向底层传递变形、缺损的现状。《鸿桥》是富士康的集团内刊，郭台铭亲自题写刊名，并经常为内刊撰文。2009年3月31日出版的总第162期《鸿桥》，郭台铭撰写《提升教导力 创造永续价值》一文表示，企业提升“教导力”有三种武器：Mentor（师徒制）、Coach（教练制）、Rotation（轮调制）；他援引瑞姆。夏蓝的话称，投资人才教导，才是公司克服难关脱颖而出、创造长远价值的关键。

　　不难看出，郭台铭当时看到了全球员工高达90多万的富士康集团执行力有余、教导力不足的管理积弊。其中所谓“轮调”，就是让员工在不同工序和工种中按一定时间进行岗位变换，丰富员工技能的同时，避免员工因长时间简单、机械重复劳作而引发烦躁情绪。

　　偏偏时代已经变了。

　　2010年以来，富士康的员工流失率非常高。春节过后的3个月，富士康普工的流失有15万人之巨。该数字为过去流失率的两倍。富士康位于苏北的淮安工厂则因为缺乏大量普工，而不得不在招聘中降低标准，很多中介机构以某处专职名义送“实习生”进入富士康工作。

　　相当程度上，2009年10月后迅速增多的订单，让富士康和郭台铭错失了坚决推行“轮调制”的决心；而普工大量离职、订单交付压力，更让富士康应接不暇。十多位高坠死亡的员工，其中有9人入职不到半年。

　　解决方案

　　从“工作第一”到“人才第一”

　　现在，摆在富士康面前的选择也很多。提高劳动报酬、缩短工时、轮调制、丰富员工精神生活、增强员工企业归属感等，都是企业内部逐步改变“工作第一”为“人才第一”的可取途径；而产业链上，代工企业联合起来向苹果、戴尔、惠普等“客户”争取更高代工行业利润率，虽然难度更大，亦非无理要求。