很多人同小王一样，对绩效是又爱又恨。看到GE通过末位淘汰成为全球最具活力的公司，麦当劳通过绩效发展让每个员工能笑口常开的工作，成为快餐行业的霸主，有谁能怀疑绩效的魔力。但是为什么当把末位淘汰、360度考核请进自家公司的时候，绩效成了魔咒，员工的积极性不但没有被调动起来，反而怨声载道？

    究其原因不过有三。其一，绩效管理的目的是什么？企业为什么要做绩效管理。你一定会说当然是调动员工积极性。到底要调动什么样员工的积极性呢？优秀的员工还是业绩不佳的员工？很多企业并不清楚这一点。而这点最为重要，因为“为什么”就是方向，方向就是原则，原则就是大问题，这个问题不清楚，一做就错。很多企业做绩效管理就是给员工排队，然后奖励前几名，淘汰后几名，结果中间的人认为这事情和自己一点关系都没有，坐在旁边看笑话。淘汰的员工认为不公平，被奖励的员工不幸成为“快马”、“良木”，殊不知“快马先死”、“良木先伐”，绩效的结果可想而知。其实绩效管理的真正目的是“激励尽可能多的员工”。只有激励了大多数人，让大多数人认为绩效和自己有关，团队的士气才能被激发，才能实现企业的目标。

    其二，绩效指标就是指挥棒。如果我们是要激励尽可能多的员工，那一定要清楚，指标的第一作用绝对不是约束而是引导。你想让员工有什么行为你就考核什么，你想要员工改变什么行为你就考核什么、如果指标设计得当，员工的行为才会随之改变。朋友的儿子之前学围棋，成绩不错，也很喜欢。但是朋友想要儿子文武双全，又去教他学习游泳。儿子本身更喜欢下围棋，主动去游泳的时间就少，规定好去的时间也会找各种理由逃脱。朋友请教我，我说，给他设定考核指标，下围棋得1分，去游泳得3分，累计下来进行月度奖励。实行的当月，朋友的儿子出现很大的变化，主动要朋友带他去游泳，道理很简单，游泳1次得分高。可见，绩效指标就是指挥棒，你指到哪里，员工的行为就在哪里。当然可怕的事情是你指的方向如果是错的，员工的高效将给你带来灭顶之灾。

    其三，系统是人才的复印机、是企业的印钞机。做绩效管理并不是把眼睛死死的盯着员工，而是要把员工放在企业建造的规范化管理的系统中。只有把人放在系统中，人才能发挥更大的潜能。戴明说：“不能满足客户要求的原因中有85%与系统和流程的缺陷有关……而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好！”

    所以，绩效要解决的企业问题，就是选正确的人，给他正确的方法，让他做正确的事。目标和方向清楚，标准和工具到位，奖惩和改进明晰，只有这样，员工才能做到愿干、会干、敢干，才能真正实现“绩效快乐”。