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2、忠诚的“联销体”： 娃哈哈如何打造销售网？
经过接近十年的耕耘，娃哈哈建立了一个名为“联销体”的独特而庞大的经销商网络。
布网：建设这一网络的第一步是“布网”。娃哈哈的“联销体”制度，起源于90年代的“大户制”。90年代中期，沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）已把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统的渠道网络冲得七零八落。宗庆后抓住机会，在1996年，进行第一次销售网络改造，从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有较强经济实力和较高忠诚度的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，形成了强大的销售网络。
去年开始，娃哈哈展开“蜘蛛战役”。要费三年之工，在全国建立一个封闭式的营销网络系统。“今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是‘撒网-收网-修网-固网’，最终要把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集在娃哈哈旗下。”目前在一些经营理想的沿海地区，娃哈哈的网络建设，基本上可以达到“量化管理”，平均5万人口发展一个二批商，平均30平方公里发展一个一级批发商。
在建好网络之后，娃哈哈是如何控制经销商的忠诚的呢？娃哈哈有三个制度体系来确保这一点，分别是价差体系、和服务控制体系。
价差体系：价差是指，产品从厂家到消费者手中经过的所有环节，而各级经销商是这条价值链上的关键点。有序地分配各级经销层次的利益空间是生产商控制市场的关键所在。宗庆后深知跟经销商合理分配利润的重要性，因此他为“联销体”设计了科学的利益共享机制。这一机制的关键点是通过价差体系建立利益的有序分配，让经销商有利可图，实现双赢。
从组织形态上，娃哈哈逐步编织了封闭式蜘蛛网态的营销体系，体现为“经销商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端”的严密层级体系。沿着这个层级结构，娃哈哈规定，在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。这种制度安排，保证了在不同级别经销商形成有序的价差排列，这就维护了各方面的利益，确保了经销商的积极性。
服务控制体系：在“联销体”中，娃哈哈为经销商提供了很多服务，比如娃哈哈各省分公司都要派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。娃哈哈还专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。
为确保娃哈哈的财务安全，娃哈哈制定了保证金制度，每年年初，经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈再返还抵押款，并给经销商提取返利。在网络管理方面，娃哈哈的营销网络实行的是分级授权，但总部也会对权责的到位进行严格的考核，据说宗庆后每年在外面跑市场的时间差不多有200多天。
3、促销经销商：娃哈哈的销售力从哪里来？
当前一些企业在开展促销活动时，往往只偏重价格手段，总是试图通过低价格扫荡市场，以为价格低就肯定受欢迎，其实大错特错。这些厂商犯了两个大错。其一，不能“调兵遣将”。在商战中，经销商是产品销售的开路先锋，如果没有经销商的大力支持，很难打开局面。这些单纯使用价格手段打市场的厂家，因为没有考虑给经销商留足价差，使经销商无利可图，这无疑等于给大将军断了“粮草”，你让他怎么为你开路？其二，以价格战开路的厂家往往是市场中的后进者，他们的实力比娃哈哈这样的大厂要差，实行“低价路线”等于提前透支财力，所以经常是还没等他们来得及收割战果，娃哈哈等大厂就重拳出击将其打垮。
娃哈哈的做法要高明得多！娃哈哈也有花样百出的促销政策，但与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同的是，娃哈哈的促销重点是经销商，落脚点都是要调动经销商的积极性。公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备和开发，推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如此。
针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系，这无疑加强了娃哈哈的“销售力”。娃哈哈还通过销售区域责任制维护经销商的利益。娃哈哈对原有经销商队伍进行了考核、筛选后，对所有经销商进行合理布局、划分责任销售区域。娃哈哈承诺，这些经销商在所属区域内享有独家销售娃哈哈产品的权利。这一举措明确了经销商的权利和义务，避免经销商交叉销售导致无谓的内耗式竞争。这确保了经销商的“经营安全”，调动了经销商的积极性。
回过头来，我们看娃哈哈的“三一模式”，这一体系的关键点是广告，只有广告将市场预期做起来，“价差”才存在；价差存在，才能使经销商有信心去争取后面的“激励奖金”，第一点做不起或做得不够好，后面的经销增值体系就会动摇。这一体系的另一个关键点是经销商对整个体系的信心，这是体系良性循环的基础。
一般说来，这种体系主要用来做强势品牌下的中高端产品，通过专营店或专柜的形式，玩高成本高价格的游戏。世界上几乎有名的服装、化妆品走的都是这条路，联想也是这方面的高手（计算机的消费化）。娃哈哈的伟大“创造”，在于将这一模式用来做中低端产品，用量而不是“质”，靠经营经销商而不是自己建立渠道终端来支撑产品的大量销售。娃哈哈的模式对于经常是苦于没有核心技术，甚至没有“拳头产品”的中小企业是有很大借鉴意义的！
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