第三，希望这个班子能够制约第一把手。当然第一步是一把手肯不肯被制约。
要做一个好班子，一把手需要注意两件事：第一件事，要真心听得进不同的意见；第二件事就是要真心愿意被监督一把手受到监督，员工才会增加主人翁精神。
BNET：您说过要将联想建立为“不是家族的家族企业，要通过机制来进行保证”，请问该如何理解“不是家族的家族企业”？
柳传志：我最近观察中外企业失败和成功的案例，提出了一个目标，就是要做“没有家族的家族企业”。这个概念中有两个“家族”。后一个“家族”，就是指要做“有主人”的企业，企业家不仅在打工，还要把这个企业当成自己的事业来做，为企业的长远目标负责。前一个“家族”，则指的是家族企业的弊病，比如用人时任人唯亲的倾向，把家族利益凌驾于企业利益之上。这对企业发展不利，需要被排除掉，所以目标是“没有家族”。
我研究过一些企业，包括一些大型跨国企业，其中一个问题是，经过多少代之后，董事会里已经没有了累死家族企业那种真正的大股东的代表，而主要是独立董事和小股民。这些独立董事的任务是努力看住企业不要违规，不要侵犯国家和股民的权益，在这方面，做得尽职尽责、无可挑剔。但另一方面，却没有人能够为企业的生死存亡承担责任，也没有人为企业设定长远战略，树立发展的愿景。这样的企业，会无可避免地丧失掉曾经的竞争力。
但是，如何让企业“有主人”，并且是合格的好的主人，这是一个很大的难题。股份制企业、国企甚至进入第二代的家族企业都要解决这个问题。现在，西方在金融危机的冲击之下正在反思如何强化对职业经理人的监管，未来，这应该会是研究企业管理的学者们的一个重要课题。
没有家族的家族企业，是把企业办成百年老店机制上的一个前提条件，有了这个前提条件，还要把别的事情都做好，比如要研究企业的管理，要研究战略、研究文化等等。
BNET：您认为联想的成功和您个人有着怎样的关系？您的人生目标是什么？
柳传志：我觉得企业成功跟我个人有一定的关系，但不是全部。首先就是我给自己树立一个高远的目标，就是坚决要把联想办成一个百年老店，并且坚定不移的向这个目标前进。接下来在执行力方面我自己是非常重视的，打个比方就是“船和桥”的道理，如果过河是目标，就要想清楚是需要造桥，或者需要造船作为手段，这实际上就是执行方面的问题了。这些东西，我觉得也是在我的性格当中，或者说自己非常明确知道的事情。另外一点就是对文化本身，或者说对思想工作本身的重视，就是怎么样能够在企业里形成一个好的一个氛围。这些方面都对联想今天能够形成这样的企业风格是有关系的。今天联想控股旗下的联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资和融科智地等子公司，基本上都有这种风格，就是有高的目标，有实现这个目标的执行能力，还有一个可靠的企业文化，同时，我也在企业中学习了很多别人的东西。
在1984年，也就是我刚开始创办联想的时候，对这个社会是不是真的往市场经济轨道走，完全没有认识，所以主要还是想体现一下人生价值。到了87年，88年公司走到一定轨道以后，曾经有一个所谓的理想，就是想在PC领域内办一个中国最大的公司，所以一直是按照这个目标去奋斗的，联想当时提出的愿景是办一个长期的，有规模的，高技术企业，这个目标到了1999年、2000年以前，应该说是实现了，联想PC在中国的市场份额稳居第一位。而我现在正在为之奋斗的目标，是希望想把联想控股，也就是联想集团的母公司办成一个在国际上承认的有规模的大型企业，而且有一个要求，就是由年轻人来办，我希望联想控股能够投资成立若干个独立的、有规模的子公司，这些子公司的管理完全由年轻人来实现，他们自己是股东，同时更是主要的经营管理者。我希望有理想、有才能的年轻人能够在企业实践中会发现，被培养，最后能够到一个重要的岗位上施展才能，更好的验证我们的管理理念，或者是发挥发扬我们的管理理念，到底对，还是不对。
BNET：您认为成功企业领导人需要具备哪些条件？
柳传志：要做一个企业家，他首先要有事业心，要把企业的利益放在第一位。第二条就是他的学习能力。学习能力包含的意思比较广泛，就是说要从实践中、从书本中能够学习创新，而且一定要能够有很好的总结能力。
BNET：您认为联想集团最终应成为一间什么样的公司？
柳传志：首先，联想集团应成为一间国际化的公司，说不能像有些朋友说的那样，在中国赚钱，在国外流 血，而是要在全球盈利发展；第二，她应该是一个高科技企业。当然，整机厂商和部件厂商不一样，作为整机厂商并不一定要在某个部件有突破；第三，联想集团应该为人类在公益事业方面，能够在环保、在节能等方面，做出一定的贡献；最后，联想集团大股东是在中国，联想集团要更好的为中华民族做出贡献。
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