“为中国人做一片自己的玻璃”

　　历史有时候是需要回头播放的：1985年的一天，正在承包一家水表玻璃厂并使企业扭亏为盈的曹德旺，此时正在武夷山游览，他买了一根不错的拐杖。携带它坐车时，司机告诫他，不要将拐杖伸到汽车前面，以防捅破挡风玻璃，否则那一块玻璃要花几千块钱还不一定配上。曹德旺非常不解，就这一片玻璃，能值几千块钱?他是做水表玻璃的，不敢相信。通过和司机交谈，曹德旺了解到，当时中国没有一家企业生产小汽车玻璃，所有汽车玻璃都依赖进口。

　　但就是这次偶然的谈话，改变了曹德旺的命运。

　　中国人为什么就不能生产汽车玻璃呢?抱着“为中国人做一片自己的玻璃”的理想，他开始实施他的远大计划。

　　1986年，40岁的曹德旺开始转战汽车维修玻璃，当年赢利70万元，他得到了真正的第一桶金。

　　1987年，他用第一桶金建立了耀华汽车玻璃公司(福耀集团的前身)，接着，又联合了其他11个股东，总共投资627万元人民币，开始生产汽车玻璃。随后的十多年间，曹德旺领导的福耀集团，不断自我滚动和创新发展，彻底改变了中国汽车玻璃市场由国外品牌垄断的历史。

　　“为中国人做一片自己的玻璃”，这是曹德旺从创业伊始到高速发展的今天，始终坚持的一个战略定位。无论外面的世界多么精彩诱人，有多少暴利市场浮出水面，都不会动摇曹德旺对他所领导的企业的战略定位。他要让福耀集团与国外汽车玻璃供应商在中国市场同台竞争，让福耀玻璃走向世界。作为企业家，他的想法也很简单，这赚钱的买卖不能都让外国厂商吃了。

　　《国际融资》杂志记者认为，但凡成功的企业家一定是经历了3道门槛，没人才没技术没资金的创业门槛，控制风险公司治理的发展门槛，功成名就后的退身门槛。

　　作为创业初期草根民营企业的老总，曹德旺尽管热情无比地投身到汽车玻璃事业之中，尽管他弄到了创业的第一桶金，尽管汽车玻璃市场是暴利市场，但拥有国内外有关汽车玻璃的技术资料和人才又谈何容易!上世纪80年代末，大城市的专家知识分子都很清高，宁可自己吃粗茶淡饭，也不愿屈尊到民营企业工作。那时候的大学毕业生也比较金贵，城里有的是好工作等着，谁会愿意到福建省下面的一个小小的福清市的民营企业工作。只有一些从本地考出去且工作分配不理想的大学生，出于无奈才会返乡应聘他这家公司。

　　说民营企业创业时是在夹缝里求生存，这一点儿都不假。曹德旺经历了所有创业企业的艰难。但是，由于他的执著，他成功了。当年，福耀汽车玻璃生产线，就好像是印钞机，每块玻璃的成本若是100元，销售就可到2000元，利润高达95%。即便是这样，福耀汽车玻璃的销售价也远低于进口汽车玻璃的价格。源源不断的订单，源源不断的生产，源源不断的利润，使曹德旺获得了最佳时机，使他能够把“为中国人做一片自己的玻璃”的事业做大。他在福清之外的地盘上开始设厂，长春、上海、重庆、北京、广州、湖北，一个又一个汽车玻璃生产基地落成投产。不仅如此，他还在福建福清、吉林双辽、内蒙通辽、海南海口等地建立了用于建筑的现代化的浮法玻璃生产基地。

     1993年，福耀集团成功登陆国内A股，股票简称“福耀玻璃”，成为中国同行业首家上市公司。如今，福耀玻璃市值已逾160亿元，成为沪市惟一一家分红超过募集资金的上市公司。

　　企业发展了，上市了，遇到的问题就不再是创业时的问题，能否按照国际化标准引入先进的公司治理机制，把企业做成真正意义上的现代化企业，是决定企业能否健康发展的关键。

　　1995年，中国资本市场的早期，一切都不完善，也没有独立董事制度。曹德旺在美国学习考察回来后，拿回一样东西，在福耀集团引进独立董事制度，聘请专家担当董事会的独立董事，确保小股民的利益。当时，由于中国上市公司还都没有引入独立董事，小股东的利益没人保护。作为福耀玻璃的大股东，曹德旺的这一做法可谓身先士卒，替全体股东负责。这也印证了他做人的一句话：“大成靠德”。曹德旺很国际，他说：“一个企业能否做起来，关键是对人的管理，而且，完整的会计系统和统计系统的建立也会对企业管理起到非常关键的作用。”也就是从1995年开始，福耀集团的管理目标一切都向国际看齐，追求卓越。从1995年起，他们开始用SSA公司的MRPⅡ,1999年又成功地改用甲骨文公司的管理系统。

　　在曹德旺的记忆中，最难以忘却的是1999年他成功地回购了圣戈班持有福耀股份的事情。在福耀集团发展做大的时候，曹德旺还有更大的抱负，他希望公司能发行B股，拓展海外融资渠道。新加坡、香港的一些投资银行和中介机构，给他提出了3个建议:一是集中主业;二是聘请国际审计公司;三是引进国际大公司帮助福耀集团建立规范化的管理。这3点都很中曹德旺之意。

　　当时，法国圣戈班集团正在谋划进军中国市场，希望寻找合资的另一方。圣戈班就是在这时进入了福耀集团的视野。从1994年双方开始谈判直到签约，谈判进程整整持续了两年。1996年初，圣戈班投资1530万美元，与福耀合资成立了万达汽车玻璃有限公司，其中，法方控股51%，中资占49%(曹德旺家族所占股份降至16%)。同时，福耀集团将42%法人股转让给圣戈班，圣戈班同时控股福耀集团和万达公司。曹德旺受圣戈班聘任，担任福耀集团总经理。对圣戈班来说，这是一笔非常划算的买卖。它得到了中国最好的制造商和中国市场。但是，福耀集团希望借助圣戈班全球销售网络和行销经验扩张海外市场的想法却是竹篮打水。在圣戈班看来，福耀集团只是其全球布局中的一颗小棋子。他们担心福耀加强海外业务拓展会对圣戈班的海外工厂造成冲击，极力阻扰曹德旺的美国战略，甚至以提高产品出口价格相胁。由于战略发展思路的严重分歧，导致同床异梦的合资仅仅维持了3年，而且福耀集团出现了历史未有的亏损。合资前的1995年，福耀集团净利润为4804.59万元，1996年合资后，这个数字猛然缩水到了40.54万元，1998甚至出现负数，亏损1790万元。这是福耀集团上市以来的首次亏损，当然，亏损的原因也错综复杂，其中也包括1997年亚洲金融危机造成的市场疲软。这时的圣戈班已萌生退意。1999年5月，曹德旺家族以及福耀集团共计出资3000万美元，回购了圣戈班手中所有的福耀玻璃股票，曹德旺重新成为绝对控股者。福耀集团与圣戈班分道扬镳后，福耀集团立刻恢复了合资前的生猛态势：回购股份当年，就实现利润7000余万元，2000年利润又翻了一番达1.5亿。

　　回顾这段历史，曹德旺说：“福耀集团回购圣戈班持有福耀股份这件事，是我这一辈子中最骄傲的事情，在中国人当中也应该是骄傲的事情。为什么呢?在福耀亏损很严重的情况下，在股东内部意见不统一，圣戈班没有信心，一些股东想退股的情况下，我们有胆量把它买回来，不仅维护了福耀集团的企业信誉，也维护了中国人的信誉。在这件事情上，我做得很漂亮，它让我至今还感到骄傲自豪。”

　　之后的福耀集团，迅猛发展，在国内的整车配套市场，福耀集团为各著名汽车品牌提供配套，市场份额占据了中国汽车玻璃配套市场半壁江山。在国际汽车玻璃配套市场，也取得了世界八大汽车厂商的认证，成为Audi，Bentley，VW，GM，Ford，TOYOTA，HONDA，NISSAN，PSA，VOLVO，HYUNDAI，Daimler Chrysler等的合格供应商，并批量供货。尤其到了2005年至2008年间，福耀集团的出口年均复合增长率为27.17%。2008年出口销售达2.40亿美元。由于福耀集团的发展，中国汽车玻璃的进口市场分额由1985年几乎100%依靠进口，减少到2008年的少于1%。这一成就，正是安永企业家奖全球评委们对曹德旺领导的福耀集团全球影响力的肯定。

　　当金融风暴导致2008年末全球经济危机的情势下，美国一家又一家老牌汽车公司申请破产保护，全球汽车玻璃供应商在不测中被重新洗牌。福耀集团因危机之祸而得市场之福。曹德旺告诉记者：“很多汽车厂商开始小批量生产汽车，而那些原本为大规模汽车生产提供配套玻璃的厂商没有订单了。我们福耀集团在各地的生产基地，原本就是为适应中国汽车行业多品种小规模的特点而建的，所以，这些国际汽车厂商的小规模订单就自然落到我们手里。”

　　而且，在全球经济危机来临之际，曹德旺当机立断，关闭了4条浮法玻璃生产线，调整了战略发展方向，放弃建筑玻璃，集中力量做好小批量多品种的汽车玻璃。尽管此举导致福耀集团固定资产减值15亿元，但是，却防止了因相关行业不景气，产能过剩而造成的公司盈利下降。经过资产减值处理后的福耀集团，其生产成本下降了20%，2008年和2009年，福耀集团保持了利润平稳增长的势头。曹德旺告诉记者：“预计今年比去年要好，海外业务增加幅度很大。”

　　曹德旺非常自信地说：“通过未来3年发展，在全球汽车玻璃供应商排名中，我们福耀应该从现在的第四名，跃居为排名第一，我们现在和全球第三位已经几乎没有差距。”