随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。当工作有明晰划分性质，个体激励是很有效果的，但纷繁复杂的现在，简单可分的工作越来越少了，模糊难分的工作越来越多，因而，团队这种灵活的组织形式被各类企业广泛地采用。个人绩效在企业中的作用也日趋淡化，反之强调的是团队绩效。Lawler(1995年)考察了20世纪80至90年代的世界财富500强和1000强的公司，经研究发现：这些组织最为明显的变化是每个组织都孕育若团队的快速发展。团队的成果一定程度上依赖于其团队成员个人的努力，个体因素对团队这种工作方式有很大的影响。团队绩效管理和个人绩效管理的问题，就成了当前企业管理中一个亟待解决的问题。
一、绩效管理的概念以及必要性
绩效管理就是企业中能有效促进绩效改进和提升的各个要素所组成的整体，他是由人力资源战略规划、企业使命与文化、绩效考评、培训开发、薪酬激励与认可等一系列要素形成的有机整体。
由于竞争日趋激烈，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断地沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己愿望和期望的机会。
其次，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin(1992年)指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。”
二、个人绩效与团队绩效
1．传统的个人绩效或团队绩效为主的绩效管理
受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为，并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。
同样受到其文化的深刻影响，日本企业绩效管理的根本目的是实现对组织的宗旨、预期的战略的贯彻和组织绩效的最优化。为达到目的，日本人采用了与欧美人不大一样的做法，表现为以管理组织团体为主的绩效管理思想。由于注重团队精神，日本企业进行绩效管理时对基层目标的制定以团体为主，团体的员工则采用不区分能力决定因素、差别很小的标准。
欧美国家是生活在个人主义的文化中，他们重视、尊重和羡慕取得重大成就的人，并给予回报。因而，以个人绩效为主能起到较好的激励作用；与此不同的是曰本追求团体和谐统一，追求组织目标，个人作为伙伴而存在，有安全感，可感受生存的意义。曰本人不喜欢优待一方而冷落一方，主张公平分配。因而，以团队绩效为主也能起到同样的激励作用。
实践表明，更重视个人绩效将导致团队成员间的激烈竞争，而且有时以牺牲团队利益为代价；更重视团队绩效将导致团队大锅饭，团队成员个人责任感下降。虽然注重个人绩效的评估有助于减少工作中搭便车现象，却忽略了作为一个优秀团队的最本质部分：合作与协同。
2．高绩效团队的特点
(1)清晰的目标
一个高绩效的团队十分明确自己存在的价值。也就是说，团队成员都很清楚他们组成这个团队在战略上有什么意义他们最终要达到什么目标，以及团队的成功会对企业的整体发展有什么作用，并且为这个团队目标作出承诺，清晰地知道自己的工作，并对自己的行为承担责任。
(2)成员良好的沟通
在高绩效的团队中，团队领导与成员以及成员之间都通过畅通的渠道交换信息，互相真诚地交流看法和意见。但这不是说他们之间没有争吵或没有意见分歧，只是他们可以坦诚面对彼此之间的差异并解决存在的冲突，而不允许因为意见的分歧而破坏团队目标的实现。
(3)不断的创新性
高绩效的团队总是会不断产生新的观点和不断改进做事方法，以及始终保持创新的思想。这样的团队具有持续学习的能力以及熟练应对新的环境和技术变革的能力。
(4)优秀的团队领导
在一个高绩效团队中，优秀的团队领导是非常重要的。优秀的团队领导必频保证团队是有目标的，他能够帮助自己的团队澄清目标，确保团队成员不偏离自标，并能激励每个成员具有责任感和自制力，对团队忠诚，能促使团队内部的信息畅通，能高效地处理团队与外部人员的关系，从而保证团队工作的效率。
(5)相关的技能
高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要。有精湛技术能力的人不一定就有处理群体内关系的技巧，高效团队的成员往往兼而有之。
三、包含个人绩效的团队绩效
加入WTo后，中国企业就要直面全球企业。我国在绩效管理方面应如何开展呢?国际最新的研究成果表明，应引入新的绩效管理模式，既不走“直接能力战略型”的个人绩效管理模式的路，也不走“间接能力战略型”的团队绩效管理模式的路，而是走一条新路径：包含个人绩效的团队绩效。
所谓的包含个人绩效的团队绩效的绩效管理模式，就是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队业绩，打造团队优势，提高核心竞争力。
1、绩效测评机制
对团队绩效的测评可以遵循一个固定的流程，目口首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上，分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。
团队绩效测评不但要反映团队作为一个整体对组织的贡献，还要反映团队的成员对组织做出的贡献。如果说对团队整体绩效的评价是反映团队的整体绩效的话，那么对团队成员个人绩效的评价就体现团队内部公平。只有当团队和个人绩效都受到关注时，团队的工作效果才能有所提高，因为团队的成果一定程度上依赖于其团队成员的个人努力，因而应重视团队绩效和个人绩效两个层面。
其实，每个团队成员都渴望对他们的评价既要以团队也要以个人为基础，特别是能力较强、业绩较佳的成员。不仅要对整个团队进行评估，还要对每千成员对团队所做的贡献进行评估。对个人绩效的评估可以提供事实和数据，为那些个人业绩不佳的员工提供指导。对个人绩效进行评估还可以提供数据来奖励那些业绩出色的成员，否则，他们可能在一个‘总体业绩不佳’的团队里被人忽视了！因此，绩效标准要将团队工作融入到个人考核中去，将团队绩效与个人绩效有机地衔接起来考核，见表1。
2．激励机制
以奖励团队为基础，也要让个人知道自己为组织做了多大贡献。对于工作成果易区分的团队，在成员内部表示区别；而团队工作成果不易区分且团队凝集力强，就趋向奖励团队。
美国某研究机构将100人分为5组，以五种方法给付他们薪资。
第一种是齐头式。即所有成员都获得相同的报酬；第二种是绩效工资。目口每个成员的报酬依据个人表现而定；第三种是兼顾团队及个人表现，但以团队为出发点。即团队的表现达到标准时，所有成员的报酬都会增加，但增幅依个人的表现而有所不同；第四种同样是兼顾式，但以个人为出发点。即每个成员的表现都达到标准时，所有成员的报酬才会增加，但增幅仍然根据个人的表现而定；第五种还是兼顾式，但采取相对比较法。也即报酬是根据个别成员的表现给予，但团队中薪资最高者的报酬若高于最低者的2倍以上，公司会将最高薪者的部分报酬分配给其它成员，以减少团队内的薪资差距。
可以看出，兼顾团队及个人式的薪酬方式，能够让团队有最好的表现，因为这种方式一方面能够让个别成员有动机努力发挥，一方面也能够让能力较高的成员愿意去帮助能力较低的成员，促使团队的整体表现提升。不同的个人贡献，薪酬水平是不同的，因为只有体现出差异性的薪酬才是公平的薪酬。
3．沟通机制与培养、开发机制
沟通是绩效管理的核心，贯穿于绩效管理的整个过程。好的沟通，可以变“事后考核”为“过程管理”，及时发现团队绩效或个人绩效的问题，从而确保任务的完成。如建立多渠道的沟通机制，如建立企业网上bbs、聊天室等非正式方式。企业可以有意识的指引、帮助员工。在充分沟通的基础上，了解团队成员其优点、长处和其现状的差距，以职业生涯设计为桥梁，以培训为手段，以激励为动力，以绩效为目标，给员工创造一个可以成长的空间，对于提高团队绩效，应该更为积极有效。
4．发展和保持一种优秀的团队文化
团队文化是团队在发展过程中形成的、为团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种具有团队个性的信念和行为方式。实际上，就企业的团队文化而言，它是企业文化的集中体现，是组织文化在团队中的创造性应用，也是塑造企业员工形象的一种科学、有效的手段。团队文化对团队成员的行为有着潜移默化的影响。绝大多数的成员都清楚：怎么做能得到鼓励，怎么做会受到处分；什么样的行为会引起重视，什么样的行为会被人忽视。同时，成员也明白在团队中问题解决的方式，以及如何对事件和环境的变化做出反应。这些共享的观点就构建起了团队文化。优秀的团队文化内含的价值理念和行为规范可提高团队绩效，促进企业效益，有强大的生命力和发展动力。
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