高层管理者经常被如何有效处理冲突这一难题所困扰，他们知道，由问题引发的冲突是自然的，甚至是必要的。具有理性行为的人在不确定的环境下作决策的时候，通常会出于诚意对公司未来的最佳发展道路提出不同意见。在其成员相互质疑彼此观点的管理团队中，会产生对问题的更深刻的理解，创造出更丰富的备选方案，最终能够作出有效的决策，从而保证组织在当今竞争性的环境中成功制胜。

     但不幸的是，建设性的冲突很快就会转变成破坏性的冲突。一个实际上是比较客观的评论可能被解释为一种个人攻击。困难的选择所产生的焦虑感和挫折感可能会演变成直接针对同事的愤怒。个性经常和问题纠缠在一起。因为大多数管理者都自认为是理性的决策者，他们发现，甚至只是承认自身行为的情绪化、非理性都很困难，更不用说进行有效管理了。

     但是，正如每一个曾作为管理团队一员的人所熟悉的那样，问题的关键在于如何避免把围绕问题展开的建设性冲突误导到破坏性的个人之间的冲突上去，从而鼓励管理者们在不削弱他们作为一个团队协同工作能力的前提下相互争论。

     我们在过去的十几年里，一直对高层管理团队在制定战略决策过程中的冲突、权变和速度等相互作用的问题进行研究。在一项研究中，我们有机会近距离地观察来自技术型公司的12个高层管理团队工作的情况。所有的公司都是在快速变化的、竞争性的全球市场中经营，所以，所有的团队都不得不在面临相当大的不确定性以及快速反应的压力下作出高风险的决策。这12家公司中有4家对于主要问题很少有或没有实质性的意见分歧，我们也就很少观察到有冲突发生。但其他8家公司都经历了相当多的冲突。其中有4家公司的高层管理团队以一种避免个人敌对和不合的方式处理冲突。这些公司的管理者称他们的同事是“机敏的”、是“团队成员”、是“经营中最棒的人”，他们描述其作为一个团队开展的工作是“开放的”、“有趣的”和“富有效率的”。管理者们兴致高昂地讨论问题，但很少在装模作样和争权夺利上浪费时间。正如其中一名管理者所说的：“我们根本没有时间干那些事。”另一名管理者说：“我们不会掩盖问题，我们将坦率地讨论问题，但我们并不是政客。”第三名管理者基于对她公司管理团队的观察指出：“我们大声地说，大声地笑，然后解决问题。”

     在另外4家公司中，因为没能避免人际间的冲突，问题解决得不太成功。这些公司的高层管理团队被成员间的人事矛盾所困扰。管理者很难有效合作，很少相互交谈，往往组成不同的小集团，并且经常公开表现出他们的挫折感和不满。当管理者向我们描述他们的同事时，他们使用诸如“城府很深的”、“隐秘的”、“脾气暴躁的”、“擅长权术的”等词语。这些策略在管理团队的决策中通常是模糊的，而不是清晰的。如果要赋予这些策略特定的名称，不同的组织会有不同的表述方法。然而，这4家公司都一致采用了这6种策略，这些策略是能够导致高效管理的有力证据。或许最令人惊讶的是我们发现上述策略并不是延迟，而往往是加快了管理团队能够作出决策的速度这一事实。
　　
　　关注事实
　　
　　有些管理者认为，在工作中有太多的数据会因将要讨论的问题范围的拓宽而增加了人际冲突。我们的研究发现，如果数据是客观的和及时的，更多的信息会鼓励人们关注问题，而不是关注个人性格，从而提高决策的质量。例如，在Star电子公司，很具代表性的一点是高层管理团队成员检查每月、每周、甚至每天的，大量不同的运营指标。他们宣称“要对每一件事情设定指标并予以检查”，在实际工作中，他们每周都对订货、积压订单、毛利、工程进度、现金、残次品、在制品保持关注。每个月，他们都审核更多的指标以使他们对公司的实际运行状况具有更为深入的认识。正如一名管理者所指出的:“我们保持着强有力的控制。”

     被人际冲突所困扰的管理团队更多地依赖一时冲动和主观猜测，而不是客观数据。当他们考虑事实情况的时候，他们更喜欢研究一些资料性和高度标准化的历史指标，如利润率。这些团队喜欢在推测和试图预测未来的直觉的基础上开展计划工作，这两者都不会产生出基于事实和反映现状的结果。他们的讨论主观性很大。

     对事实的了解能够使人们更快地把握一项战略决策的核心问题，决策者也不会陷入“事实应该是怎样的”这种问题的无休止的争论中。更重要的是，依赖现实数据使得战略讨论能够建立在实际情况的基础上。例如目前的销售额、市场份额、研发费用、竞争者行为、生产产出等实际情况，由于它们不掺杂任何个人的偏好、猜测、自利性的目的，从而使得讨论更为客观、非个人化。在缺乏事实基础的情况下，每个人的动机似乎都值得怀疑。把决策建立在事实的基础上能够创造一种重视问题而不是重视个人的组织文化。
　　
　　多种备选方案
　　
　　产生备选方案也是一种把管理者集合起来，从事共同的、富于挑战性的任务的途径。这样做可以把管理者的精力集中到解决问题上来，增加了获得整合性解决方案，即包容最大多数决策者观点的选择方案的可能性。在产生多种备选方案的过程中，管理者并非一举就找到了最终解决方案，而是不断地创造更好的、更具新意的方案。这个过程本身就是富于创造性的、充满愉悦的，它建立起了解决实质性问题，而不是人际冲突的积极基调。

      相反，在那些只对一两个方案进行激烈争论的团队里，冲突常常会转化为个人间的冲突。例如在Solo系统公司，高层管理团队正在考虑把进入一个新的市场领域作为提高企业业绩的途径，他们只是把这个方案同公司的现状对比，进行争论，而不考虑别的方案。管理者个人开始越来越明显地站在争论的一方或另一方。这种情况不断发展，冲突变得越来越尖锐和针对个人。敌对情绪越来越强，使得一名主张变革的管理者由于厌恶而退出公司。团队的其他人要么消极旁观，要么陷入紧张和破坏性的政治活动中。
　　
　　创造共同目标
　　
　　减少消极冲突的第三个策略是把战略决策打造成合作性的而非竞争性的活动。合作和竞争的因素在任何管理团队中都同时存在：管理者对公司的经营业绩都负有一定责任，但是，他们的个人野心会驱使他们争权夺利。我们的研究表明，成功的团队持续地把他们的决策塑造成为合作性的活动，在这一活动中每个人为着自己的利益进行协作，获得最可行的解决方案。
　　
　　他们通过创造一个团队能够达成同盟的共同目标来实现这一点。这种目标并不意味着大家的想法必须完全一致，但要求每个人都认同一个愿景。正如史蒂夫·乔布斯（他与三家著名的硅谷公司—苹果、NeXT、Pixar都有着很深的渊源)曾经提出的：“当大家都想去旧金山时，花费大量时间争论走哪条道去是值得的，但如果其中有一个人想去旧金山而另一个人实际上想去圣迭戈时，这样的争论这个问题就是浪费时间了。” 团队缺乏共同目标就会被冲突所困扰。团队成员认为他们自身是相互竞争的关系，结果令人吃惊的是，他们往往会消极地把决策视为对威胁的反应。例如在Andromeda过程公司，团队只顾对糟糕业绩中的一个特殊事件作出反应，团队成员都极力指责应由别人承担责任。
　　
　　运用幽默
　　
　　那些能够很好地处理冲突的团队，会有意识地甚至经常是通过精心计划、采取各种方式来释放紧张感，同时，通过使他们的经营活动变得有趣来促进相互合作的团队精神。他们强调快速竞争的兴奋感，而不是在残酷的、不确定的市场竞争中的巨大压力。
　　所有低人际冲突的团队都谈到他们在工作中运用的幽默方式。Bravo 微系统公司的管理者常常在办公室里开玩笑。例如，他们把粉红色的塑料水鸟(一个消费者赠送给公司的纪念品)挂在装饰精美的公司总部办公室里，显得十分有趣；相似地，Triumph计算机公司的高层管理者每周都举行一次吃甜点大赛，紧接着就测大家的体重。这些看起来微不足道的活动都是首席执行官精心计划的一部分，目的是使工作更富乐趣，缓解经营压力。在Star 电子公司，使公司成为“一个有趣的场所”是高层管理团队的一个明确目标。会议中总是有笑声，实际工作中的小玩笑在公司也很普遍，管理者和其他雇员总是庆祝愚人节和万圣节。