许多企业会发现，任用标准无法与工作执掌的实际要求一致，在甄选人才时往往只凭自己的喜好，这时不妨透过工作说明书来建立任用标准，专家建议依下列程序进行：
一、依部门别挑战出代表性的职位，针对这些职位的主要工作职掌的描述、绩效评估指针，与职务能力的标准做脑力激荡，列举的结果与该部门主管确认后，编成三项任用标准：请应征者列出其过去任职的职掌，以查核是否适合其应争的职位；请应征者提出过去任职的绩效数字，以评鉴其工作能力；以测验等方式评鉴，以增加甄选的准确度。
二、收集离职人员对原任工作职掌的说明，包括交接项目、待办事项、工作困难、建议接班人的条件等。将以上资料整合出对该职位工作内容、方法与薪资等其它配合条件，以这些任用标准来征才。另外，统计出离职人员的特质，依此可以找出让应征者留任的可能性，减少任用成本。
三、推行工作合理化，找出工作流程与窗体作业的问题点与瓶颈，或是利用员工意见调查收集员工对规章制度、薪资福利、工作方法等方面的意见。从这些资料也可以分析出工作上所需的能力、性格与态度，可做为任用标准的参考。
四、将工作分析所得的职务能力定义区分为两类：有效的工作行为与无效的工作行为，在面谈时，这些资料可用来查证应征者是否有此类工作行为，也可以在设计职务能力训练时加强。
五、分析出公司内绩效优异的员工与绩效差的员工，其能力、性格、态度的差异为何。若能确认出这些特质，是一种有效的任用标准。
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