二、用人

     在“选人”的问题解决了之后，我们要面临的第二大难题就是怎么用人。用人是选人的后续工作。错误的用人理念，不仅不会创造更多的价值，还会导致优秀人才的流失。
作为一名管理者，我相信很多人读过或者在读德鲁克。无论是《卓有成效的管理者》，还是《管理的实践》，我们都能从中汲取自己需要的养分。但同时也不可避免的是，很多人都没有读懂德鲁克。不少人从中学习了时间管理、目标管理、绩效管理、组织管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不断加以完善。毫无疑问，这些管理方法和理念会带来管理的改变，并在短期内取得效果。但我们依然发现：在经过一段时间之后，问题仍然存在，执行力依然低下，员工的流失率依然让管理者头疼，企业仍然难以打造可持续的竞争力。

     我们不禁要问：大师的管理之“神”，我们真的学到了吗？战略的执行要靠团队来完成，这一点毫无疑问，而选人则是团队组建的第一步。“选人”的最直接目标则是为了正确地“用人”，实现人岗匹配。所以，德鲁克在《卓有成效的管理者》第4章中一开始就指出：“管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。” “有效的管理者能使人发挥其长处。”“充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。”

     他在《管理的实践》第22章同样强调，“所有企业都应该把员工职务安排当作头等大事，无论企业把先进技术用在什么地方，职务安排仍然非常重要。”书中IBM的故事，正是说明了这个非常重要的问题：把每个人放在最适合的位置上。之所以把每个人放在最适合的位置上，道理不难理解：我们只有在能够发挥自己优势和长处的岗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而这正是我们产生成就感的源泉。这种成就感，会不断给予我们工作的动力，从而把工作越做越好，也更能创造更大的价值。如果我们所做的工作不是我们擅长的，大多数都是以失败告终，或者表现差强人意，那么，与其他成绩更优秀的人相比，我们不可能得到赞扬，更不可能从工作中得到成就感和满足感，取而代之的是沮丧、灰心和失望。带着这样的状态工作，工作也会越做越差，越差就越得不到认可，从而最终陷入恶性循环。

     很久以来，我们都太过于相信“勤能补拙”，太相信“磨杵成针”，太相信“木桶理论”，而对每个人天生的优势和弱点视而不见。试想，如果让诸葛亮去当将军阵前杀敌，让张飞去当军师运筹帷幄，这又会是怎样的一种结局呢？这个世界上没有全才，也没有不可用之人，关键是用在什么地方。我们在“选人”的这一环节之所以强调“优势匹配”，其目的就是要发现人的优势和长处与工作要求的核心能力相符。这也是为正确用人提供基础。

三、育人

     通过正确的育人方式，不断提升员工的综合素质，是提升竞争力的关键。育人最普遍的方式是培训。但是，在培训方面面临的最大问题就是：我们往往重视的是专业技能的培训，而忽视了中层管理能力和基层综合职业素养的培训。现有企业的人员提拔和晋升，多半是以业绩考核为指标。业绩好的人（卓远致行称之为“业务上的巨人”）自然就被提拔为管理者，尤其是中层管理者，多数都是通过这种方式提拔起来的。这种方式，本无可厚非，也是最常见、最直接的方式。但我们同时又面临另外一个问题：有能力的人被提拔起来之后，其属下员工的团队战斗力并没有得到整体提升。最常见的情况是，主管对下属无法做到有效管理，致使团队整体战斗力下降。而员工辞职的事情时有发生，往往与主管有着莫大的关系。在管理不力、人才流失、团队执行力丧失的情况下，主管也就披上了“人才杀手”的恶名。

    因为，主管的管理水平而导致团队整体执行力下降的事情不在少数。但企业往往意识不到这一点。他们认为业务水平高的人自然就会成为一个好的管理者，实则不然。从一个业务人员到一个好的管理者的转变，无异于一次蜕变。如果没有恰当的方法培养其有效且实用的管理能力，则“业务上的巨人”无疑会变成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”们有限的管理水平，无疑会成为企业战略执行的“短板”。因此，除了业务技能之外，对于中层管理者管理能力的培训，是育人的第一大关键点。
育人的第二大关键点则是普通员工综合职业素养的培训，卓远致行将其称之为“软技能”的培训。这也是众多企业最为忽视的地方，也是卓远致行在所有的培训课程中强烈建议企业加上的一部分内容。在企业中我们不难发现，有一些人，即使已经工作多年，但仍缺乏基本的职业素养，包括人际关系处理、有效的沟通技巧、积极的职场心态，与上司／老板的交往之道，等等。对于这种看不见、摸不着的能力，我们通常称之为“软实力”。

     基层员工进入公司之后，多半会对未来发展抱有一定的期望。但如果在基层做了1－2年之后还没有看到事业发展与晋升的空间，多半都会从心理上产生一种失落感。而这种不良的心态带到工作中，无疑会大大影响工作的效果。因此，在专业技能（教会他们如何“做事”）的培训之外，还应该加上“软技能”的培训（教会他们如何“做人”）。只有先学会“做人”，才有可能正确积极地“做事”。因此，“软技能”的培训，尤其是专门面向基层员工的、以个人成长与晋升为主题的相关培训，会有效调整员工的心态，提升其整体职业素养，也更加会受到员工的欢迎。如果员工普遍具备了这种“软实力”，那么，无疑也会从整体上增强企业的竞争力。因为，一流的员工才是打造一流企业的最重要基石。