商业的本质形态是供需双方完成交易，交易的最后一个环节就是销售。Jason Rosenthal分享了一篇文章，讲述了如何打造一支一流的销售团队。他最早在 Opsware工作，被hp收购后，去了 a16z 做运营合伙人，给创始人提供 scale-up 的经验。

    由于不同行业和不同阶段的公司不一样，这个仅仅是一个方法论，具体情况可以具体分析。这里面有销售负责人（Lead）、客户经理（Account Executives)、销售工程师（ Solutions Architect ）、 客户开发（Sales Development Representatives）、销售运营（Operations）以及客户成功（Customer Success）几个不同的角色，代表了不同的职责属性，角色之间可以根据实际情况合并或者更加细化，但是理念和职能不变。
    1. 核心理念是：创始人不能因为产品足够好，就不重视营销。这一点已经在诸多案例上得到了体现，再好的技术和产品，也需要一系列营销手段、交付流程和客户服务，否则竞争比想象的还要大。
    2. 一定是在找到产品市场契合点（PMF）之后，再进行销售团队的建设和规模化，否则一切都建立在想象当中，业务是无法开展起来的。所以以下的内容都建立在完成第一阶段业务闭环以后。
    3. 建立销售团队第一步是找到销售负责人，而且是高管级别的。很多老板认为自己才是最大的销售，在公司建立初期确实是，但一旦完成PMF之后，就需要找到一位专人负责干这件事。首先他要明白公司的真实情况和底细，参与决策流程，所以级别得是高管。第二他要有从0到1制定过销售策略并完整执行过的经验，换句话说，是得能够开拓局面的人，卖过新的产品或者开拓过新的市场，具备领导力。这个太过于稀缺了。
    4.第二步是招客户经理。客户经理是能搞定客户的人。需要多少个客户经理取决于你预期的客户数量。客户经理过往的经验和人脉资源不太重要也不要期待，往往没有什么作用。重要的是搞定客户决策，干掉竞争对手。另外再强调，在第一阶段也就是验证你的产品定位以及完成业务闭环之前，不需要客户经理去广泛尝试探索业务机会，纯属浪费时间。客户经理作用是批量复制，照猫画虎，不是从零到一。
    5.其次的角色是销售工程师，或者叫解决方案/售前。这个是介于客户经理和内部产研之间的角色，他们非常理解技术和产品，知道如何将产品嵌入客户流程中，如何把客户需求翻译为产品需求以及内部运营。通常，他们和客户经理配合，一个搞定商务和决策,一个搞定产品和解决方案。这样的人员画像要懂技术，且70%时间是和客户落地和终端使用的人员沟通。
    6.再来，客户开发是最初级，最前端的销售线索获取人员。他们通过陌生拜访，电话销售，邮件跟进来获得线索，利用数据了解哪些推广渠道和特定信息转化率最高。这个人员的优先级在前三个之后，他们是市场的触角，而现在，AI更适合作为触角了。
    7.销售运营和客户成功两个角色，不与销售成交本身相关，而是流程管理和新业务衍生。运营的工作是监控上面的销售流程是否顺畅，他们不直接干预销售，也不干预产品和技术，仅仅是保障部门。客户成功的角色是售后，是持续性改善，而不是搞完之后就没有人管了，基本所有sass企业都必须配备这样的角色。
    8.以上是构建一个销售团队的流程，一旦建立了之后，就需要持续监控和优化，确保每个人明确知道自己的角色和工作任务。一些技巧和手段是：1）给竞争对手埋雷；2）突出人无我有对客户的重要性；3）按照自己的方式定义术语。
    9.客户内部有三个角色：采购，终端使用者，以及负责这个业务的领导。三个人都需要搞定，如果只搞定了采购，剩下的无法搞定，那难度会大大增加。
    10.三个大坑：一是觉得客户会自己找上门；二是在目标不清晰情况下让销售人员自由探索；三是不能仅仅靠开发人员去救火。
    11.最后是持续改进，内部复盘可以追问：为什么客户有这个需求？为什么现在要？为什么要你的？
    总之，这个有点像教科书和工具手册，对于初创企业来说，可能6个角色就是一个人，这个是业务验证的阶段，是必要的。后面开始从0-1，从1-10以及10-100的阶段，可以逐步增添，最有感受的依旧是：一号位想不清楚业务和验证模式，那不能指望别人代劳。AI时代一样，龙虾也一样。