很多企业并不是失败在能力上，而是失败在对变化的判断上。在快速变化的时代，没有一种成功经验可以长期有效。企业真正面对的最大挑战，不是规模大小，也不是利润多少，而是能否持续生存与发展。活得久，比长得大更重要。而实现持续发展的核心路径，只有一个——变。在快速变化的环境中，企业需要不断地变革自己，不断地用持续的变革让自己获取成长。 如果一个组织能养成自我变革、主动接受变化的习惯，将变化看作是获得机遇的最佳时机，就会拥有很强的生命力。

    变革和转型当中，排在第一位的事情就是做认知准备。当变化真正来临时，企业往往已经没有迂回空间。企业经营之道，是基于变化、也必须基于变化的思考，而这也是组织转型的认知准备。做认知准备，花的时间和力气要足够多。最好的办法就是学会对变化的思考，把变视为正常。我们可以从四个角度来理解这场变化：
1.没有永恒的成功经验，因为市场本身在变
    很多人都认为要改变是因为自己没有做好，会起对抗心理，还会证明自己没有做得不好。这种情况下，要他改变，很困难。一定要明白：改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。
2.互联互通成为经济基本特征
    世界在改变，而万物是互通的，我们必须得接受这个现实。当接受时，就会发现这就是经济的特点——变是常态，不再有稳态的环境。
3.组织绩效越来越受外部力量影响
    自己很努力、很认真地把事情都做好，不见得会有组织的绩效。认真努力做事只是一个前提条件，外部还有很多因素会影响组织绩效，所以需要融合外部因素，比如技术、顾客和市场。
4.持续价值越来越依赖创新与人力资本
    持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新。现在很多新兴企业，在对人价值的肯定和价值创造的模式上，做得比传统企业好，这也是它们超越传统企业的原因所在。
    围绕变化与转型，管理者需要形成三点关键认知：转型不是因为过去做得不好，而是因为环境发生改变。既有绩效只是基础，只是表明有机会获取新绩效，并不能保证未来持续成功。真正有效的认知，是客观接受现实，而不是对改变产生过多预设与情绪判断。
    企业真正的转型，其实是一个内生长。所谓自我生长能力，核心体现在两件事上：持续的转型变革，以及持续的自我更新。
    一直欣赏一句话：如果要转型一定是脱胎换骨，不脱胎换骨是没有办法转型的。如果企业决定转型，往往意味着一次系统性重塑。转型不是局部调整，而是战略、组织、业务模式乃至企业家认知的整体变化。例如，一家农牧企业在向食品企业转型过程中，并不仅是产品升级，而是组织结构、供应链体系以及质量控制模式的整体重构，组织形态也由层级结构转向网络化结构。当然，转型还需要面对现实约束——不能以牺牲利润为代价。
    很多人讲转型一定有代价，是的，但是这个代价不应该是利润，因为如果没有利润做支撑，转型在中途就会被淘汰。许多企业转型困难，正是因为利润空间不足，缺乏持续投入能力。企业管理者需要明白：转型不是为了转型而转型，而是为了适应顾客与环境变化的需求，获取真正的能力而转型。转型是内生能力的获取，当内在能力系统打造出来时，就会看到未来可增长的空间，而这样一个增长空间才是我们所需要的。

企业在转型过程中，有两件事情要同步做：
    第一，存量激活。传统业务，称之为存量，需要用有效的方式激活其价值。很多企业家说：把原有的业务卖掉，做新的东西。这也许是一种转型，但确切地说，应该称为跨界，跨界与转型是两个词。转型相对会更复杂一些，一方面需要在原有业务上做出改变，另一方面需要做出新的业务。但是原有业务不能成为包袱，甚至要为新业务释放资源空间，这就需要存量激活。在存量激活中，三件事情最重要：重构成本、组织解构、激活个体。
    第二，增量增长。增量增长与存量激活，内容完全不一样，所以一定是两组人去做。增量增长就要做：价值重构、资源整合、开放的新组织平台。企业转型成功的关键，在于同步推进存量激活与增量增长。这一过程包含两类重要要素：转型的构成要素：战略意图价值重构短期盈利整合资源新业务
    明确战略意图后，企业需要通过价值重构寻找新的增长空间。同时，新业务必须尽快实现盈利，以验证转型路径的可行性。再接下来是整合资源，把所有能做转型的资源整合在一起，以发展新业务。转型的支持要素：知识技能信息系统组织平台沟通体系统一思想转型的核心是行为改变，而行为改变必须依托系统性能力建设。真正有效的转型，需要构建强大的能力体系，主要体现在五个方面。
第一，变革的领导者
    管理者要从管控者转变为变化的推动者，不是谈谁的权力大、谁说了算，而是探讨要接受变化并推动变化。转型失败，往往在于管理者没有完成自我转型。
第二，对的人
    转型过程中，比“能人”更重要的是“对的人”。
能人可能不相信变革而相信自己，有经验的人可能不愿意调整，因为过去被证明过是对的。而“对的人”与公司价值观一致，愿意放弃经验，能够创新但又承担责任，喜欢自由但又能够自我约束。
第三，有效沟通
    需要建立合适的沟通方式，确保公司上下能够听到相同的声音，形成共同的语境。
第四，平台型组织
    转型要求企业具备整合多元资源的能力。平台型组织能够激发个体创造力，支持多业务协同发展。
第五，发动机文化
    转型需要有创新文化，激发组织活力。这意味着企业要允许试错，并通过授权与激励机制，持续推动内部创新。
    这五个部分就是转型所要的能力体系，从管理者到员工，到沟通，到对整个平台的结构要求，然后到文化。如果把这五个部分做出来，能力体系基本上就建造出来了。

    无论是企业的持续成长、环境的变化，还是内部成员的成长需求，都意味着组织要不断进行自我变革。对于组织本身以及组织成员个体而言，都需要面对组织变革带来的压力，并一起完成组织变革。 作为个体，需要认识自我、激活自我、挑战自我、完善自我，通过持续学习实现渐进式成长。 作为组织，需要打开眼界，解放思想，认真向标杆学习，不断认识行业，理解转型，发掘组织具有的优势和优秀的基因，扬长避短。 真正具有生命力的企业，既能像大船一样抗风浪，也能像小船一样好调头。 变，是为了不变。变的可能是产业属性、业务领域、组织模式、时间效率、盈利增长等，不变的是企业为顾客创造价值的永续发展和组织的团结及凝聚力。基业长青，需要组织拥有永远敢于改变的积极心态。 面对未来已来时的世界，每一个组织与个体，都需要以更高维度审视自身发展，通过主动转型与持续创新，实现真正意义上的自我超越。（本文完）