2025年末的霸王茶姬可能遇到了困难。数据显示，2025第三季度霸王茶姬总净收入为32.083亿元人民币，同比下降9.4%，环比下降3.7%。同店GMV下降27.8%，中国市场（含中国香港）、海外市场的同店GMV同比分别下降27.9%、23.4%。国内营收承压，净利润率下滑，单店与同店指标连续走低。对一家曾凭借高速扩张迅速站上行业牌桌的新茶饮品牌而言，这样的成绩很难不引发市场的关注。
    有分析认为，这是新茶饮赛道整体降温的结果，消费趋谨、竞争加剧，增长红利正在退潮；也有人将矛头指向企业的战术选择，认为未能及时消化外卖大战等外部冲击，拖累了短期表现。这些判断并非没有依据，却也很可能遮蔽了一个更深层、却更关键的变量。线索，就藏在一组容易被忽略的数据中——员工规模。
    公开资料显示，在过去一轮高速发展期内，霸王茶姬的员工人数迅速扩张，截至2024年底已达到4800人，一年间员工人数增幅达到145%。这样的数据足以说明一件事：霸王茶姬已经从一家创业公司，迈入了中型企业的行列。
    而在这一节点上，很多企业会迎来相似的挑战：原本依赖集中决策与高强度执行所驱动的增长模式，开始显露出效率边界；协同成本上升、决策节奏变慢，一些看似经营层面的问题，实际上源于组织内部的悄然变质。理解这一点，或许比争论茶饮风口是否过去，更有助于解释霸王茶姬此刻的状态。那么，当一家企业从创业型组织跨入中型规模，组织层面通常会先出现哪些变化？这些变化，又会如何反映在业务与效率之上？

员工数量一年翻番哪些问题正在累积？

    2024年起，霸王茶姬经历了一轮激进的组织扩张。一年145%的人员规模增速在茶饮行业中几乎没有可比的样本。同期，其他主要茶饮品牌，无论门店规模数量，人员增长都控制在15%以下。更关键的是，这部分新增人力主要集中在总部与支持系统：门店拓展与运营人员占比约53%，品牌与市场约16%，行政管理与总部支持接近25%。

霸王茶姬员工构成情况，来源：公开上市材料
    但总部规模的扩张却没有带来相应的业务增长。从投入端看，管理与市场相关人工成本持续上升，但从结果端看，其2024年单店月均GMV却同比下降10.8%。虽然当年整体的应收呈现上升态势，但人越来越多，效率却在被稀释的隐患已经埋下。一个容易被外界捕捉到、也最具象的问题，是霸王茶姬的新品上新节奏。
    从数据上看，霸王茶姬在全国范围内的新品上新数量明显放缓。自2025年6月至今，全国范围内累计上新4款产品，其中还有2款是核心大单品“伯牙绝弦”的延展版本，真正意义上的全新产品数量有限。这一节奏，与行业形成了鲜明对比。根据《2025中国饮品行业产业报告》，参与统计的38个茶饮品牌平均每个品牌年上新41.5款，但同一统计时段内，霸王茶姬同期仅上新15款产品，不及行业均值的一半。
    虽然霸王茶姬一直以“大单品+高复购”的模式闻名，本就不以频繁上新取胜。但这样的上新速度也值得引起关注，新品的长时间难以落地，背后很可能不只是产品策略的选择，而是组织的决策链条正在变长、变复杂。
    当组织规模变得庞大，越来越多的角色需要参与到企业的决策当中，从提案到多轮论证，到多部门参与评审，再到反复调整……流程节点增加、协同角色增多，本意是降低风险，却也同步抬高了决策成本。每一个新增的评审环节，单独看都在提供有益的建议，但叠加在一起，判断速度被不断稀释，责任边界变得模糊，最终演变为没有人对结果负责，只对流程负责。
    当组织规模快速扩张，这种变化几乎是必然发生的，而不是个别企业的偶发失误。不久前，IBM前CEO郭士纳去世引发众人缅怀。而他最知名的商业战役，就是让IBM这只大象重新跳舞。上世纪90年代初，他对组织臃肿的IBM进行大规模改造，用十年时间进行组织的整合、精简与业务的断舍离。最终让公司重回轻盈敏捷，产品开发周期从4年缩短至16个月，交付率从30%提升至95%。而在国内，理想汽车也曾因短期内人员大增63%带来管理问题。当发现组织膨胀速度远超销量增长的情况后，企业随即展开组织调整，砍掉冗余的职能中台以回到创业状态。

外界看到增长失速真正卡住的往往是组织能力

    新品推进变慢、市场跟进效率降低、人效坪效降低……在企业成长的过程中，一些看似分散的市场信号，往往指向同一原因：企业的组织规模，已经越过了原有管理方式的适配边界。
    以霸王茶姬为例，从员工数看其显然已经不再是一家创业公司的规模，而进入了中型企业的行列。如果在此时仍沿用“集中决策+高强度执行”的创业逻辑，自然容易引发组织问题，进而影响市场表现。对于此类现象，美国管理学者LarryE.Greiner曾有过论断：企业成长的瓶颈，往往不是市场不再给机会，而是组织还停留在上一个阶段的管理逻辑里。它往往会引发一些典型的经营问题。
第一是领导力危机
    企业成长的早期，集中决策几乎是所有高效组织的共同特征。但当企业规模扩大，问题数量的增长速度，往往会超过少数核心决策者的处理能力。结果不是决策质量下降，而是决策根本来不及发生。
第二是自主性危机
    为缓解集中决策的压力，企业往往引入更明确的职能分工和管理层级。但这一步，几乎必然引出Greiner所说的自主性危机：一线离市场最近，却缺乏判断空间；总部掌握规则，却无法实时感知变化。判断的权力和问题本身被拆分在不同层级，决策质量与行动能力自然会下降。
第三是繁文缛节危机
    当授权带来失控焦虑，组织最常见的选择，是继续加流程、加专家、加协调与管理的角色。Greiner称，当程序开始优先于问题本身，组织就会陷入繁文缛节危机。流程在变长，责任在被稀释，组织开始对是否合规高度敏感，却对是否有效反应迟缓。
    这些潜在的危机都在警示企业，当经营问题出现时，除了市场环境与企业的战略选择，需要被审视的，还有组织是否已经完成了一次与规模相匹配的管理升级。

在规模增长中构建敏捷组织霸王茶姬们如何蜕变？

    当企业跨过创业期，真正的挑战在于能否在规模放大后，依然保持对问题的快速判断与响应能力。而这需要企业关注三项关键议题。

做法一｜用咨询型专家替代指挥型专家
    公司做大之后，很容易激增的岗位叫做“xx管理岗”，名字听起来很重要，却是个很容易被吐槽的岗位。岗位设置的本意是希望他们设定标准、沉淀经验、赋能团队，但在实际执行中，这类岗位的工作重心，很容易从解决问题偏移到设计规则。更多的时间用于制定规范、撰写文档、补充流程，文档一层套一层，真正做事的人很难完全理解，却又不得不照单执行。久而久之，规则本身成为工作成果，却不能很好地提升一线的效率。
    更成熟的组织，往往会主动完成一次转向：将专家岗、管理岗的角色，从制定规则的人转为帮助一线解决问题的人。他们的价值，不体现在规则数量，而体现在问题被解决的速度和质量。
    很多大公司会阶段性地展开类似的组织调整。据报道，Google就在近期再次削减超过35% 的管理岗位，意在降低组织的官僚化程度。过去两年中，谷歌整体员工规模收缩的同时，管理层成为调整的重点对象。在大型企业中，减少管理密度本身，已成为提升组织效率的现实选择。

做法二｜增设横向单元而非纵向层级
    企业规模增加后往往带来层级的增多，“科层制“的弊端也会逐渐凸显。比较典型的是流程、系统不断叠加，决策周期拉长。为此，企业需要重组协作方式，围绕目标，而不是部门边界组织工作，减少不直接产生判断价值的流程节点。还有一些企业已经开始成立跨职能小团队，用横向团队的协作代替纵向节点的增加。
    海尔是典型的一例。其将组织拆成大量面向市场的小微公司，多为10到15人组成，让业务决策尽可能由小微团队做出。小微之间可以通过内部契约的方式展开协作，而总部的职责则变成撮合协作、发现机会，而不是以领导的角色发号施令。
    类似的思路，也出现在SHEIN的组织调整中。2024年末，其开始试跑商品中心、品类运营中心、全球运营中心自负盈亏，并将财务状况拆分、独立核算，把原本混在一起的链条拆开。如此一来，企业可以更好地理清每一环节的经营情况，以更好地做出决策。拆解业务单元的价值贡献，与创造小微业务单元，更多企业正在尝试用横向结构承载组织的规模与复杂度，从而避免科层制可能带来的潜在风险。

做法三｜避免领导力过载
    从创业公司到中等规模的企业后，抱怨最多的可能还不是一线员工，而是创始人和核心高管们。创业阶段，组织已经习惯由他们拍板决策、兜底结果，这种方式在规模尚小时高效且直接，但当业务线增多、协作关系变复杂，需要被判断的事项呈指数级上升，个人再强，也很难持续承载这种密度。
    于是，他们的日程被会议迅速填满，一天要参加十几场评审与对齐；跨部门项目如果没有核心人物点头，就难以继续推进；业务负责人更倾向于把问题往上报，而不是自行承担判断风险。表面上看，决策依然集中、节奏似乎可控，但实际上，业务决策已经堆在少数人的案头排队等待。
    判断领导力是否过载，有一个很直观的信号：如果某位关键人物短期离开岗位，业务是否还能按既定节奏运转？如果答案是否定的，那么组织就尚未把个人经验转化为工作机制。
    一些已经跨过中等规模门槛的企业，会有意识地削减高层决策的数量。以Netflix为代表的实践强调context, not control（提供信息，减少管控）。管理者不再试图控制每一个决策，而是向团队提供足够的业务背景信息。重要事项会明确一名负责人决策，而不用再向上汇报拍板。通过压缩流程与放权，决策不再集中排队，高层也得以从日常决策中解放出来。
    如今，组织问题之所以值得被讨论，因为它是少数仍然可以被主动修正的变量。市场周期无法由企业决定，竞争强度也难以回避，但组织结构、决策方式与管理节奏，始终掌握在企业自己手中。
    从近期的财报沟通中可以看到，霸王茶姬的管理层已经开始正面回应这些变化：无论是对组织效率的重新审视，还是对内部协同方式、资源配置逻辑的调整设想，都释放出一个清晰信号，企业正在意识到，继续向前，不能只依赖过去那套更快、更猛的扩张方式，而需要一套与当下规模相匹配的组织能力。如果说过去的成绩，证明了霸王茶姬把一件事做对的能力，那么接下来这段时间，更重要的考验在于它是否能够搭建一套，让更多正确决策持续发生的组织系统。正是这样的系统，构成了企业长期增长的底气。