2016年，我们在《哈佛商业评论》英文版网站发表了一篇题为《尽管存在悲观预测，销售人员并不会消失》的文章。当时，已有不少预测称，新技术将促使企业缩减销售团队的规模，其中包括一项令人担忧的预测：到2024年，将有100万名B2B （企业对企业）销售人员面临失业。但我们并不认同这一观点。
    我们当时的论点是：虽然数字化工具正在将部分采购环节转移到线上，并淘汰某些销售岗位，但许多B2B交易，尤其涉及复杂或全新产品的采购，依然充满挑战与不确定性。在这种情况下，我们认为，这种现实情况将持续催生出对专业销售人员的强劲需求，他们能帮助买方解决难题、设计方案、达成共识并实现价值。我们的预测是：“除非出现严重的经济衰退，B2B销售岗位的总量更可能增长，而非减少。”
    将近十年后，数据给出了答案。除了新冠疫情期间出现短暂下滑外，长期趋势显示销售岗位的数量有所增长。根据美国劳工统计局的数据，美国非零售类B2B销售人员的数量从2015年的390万增至2019年的410万，2020年短暂回落至390万，而到了2024年又增至420万。
    然而，随着AI和生成式AI的快速发展，一个新的问题也随之而来：这一次会不会有所不同？更智能的系统能否最终减少对庞大B2B销售团队的需求？
    在我们看来，答案依旧是否定的。即便是现在，也不例外。不过，统计的趋势线背后也存在一些细微差别。尽管整体销售人数在增长，但对于不同产业、客户类型和产品类别而言，销售人员的增减情况并不一样。

哪些行业的销售团队在缩减哪些却在扩张？

    在那些涉及交易型采购（transactional purchase，编者注：这类采购的特点是数量众多但交易金额较小）、知名产品和重复购买模式的行业，数字化工具让客户能够自助完成采购，无需销售人员的协助。这解释了为何在制药或工业分销等行业，销售团队规模有所缩减。
    自2019年以来，一些领先药企已经裁减了20%～25%的医药代表，原因在于：医药代表与医生、药师等群体接触的机会不断受限，由专科医生开具的复杂处方的重要性日益凸显，以及客户越来越依赖网上信息来源。在工业品分销领域，根据我们对公开数据的测算，国际领先的分销商固安捷（Grainger）于2014年至2024年间，在全球范围内削减了600多名外部销售人员，并关闭了40%的分支机构，转而采用数字化渠道和更精简的内部销售团队。
    然而在技术复杂度高的科技与先进制造行业，销售团队的规模实则持续扩张。企业云服务与客户关系管理巨头公司Salesforce为了全力推广其AI产品，加大了对销售人员的招聘力度。该公司在2024年底宣布新增1 000名客户经理后，仅仅过了一个月，CEO马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）就把招聘目标扩大到2 000个新增销售岗位——尽管同期工程师和其他岗位的招聘规模有所削减。过去五年间，英伟达、谷歌云、亚马逊云科技等公司也在大规模扩招销售人员，是为了向客户推广更多系列的复杂产品和解决方案。甚至连大数据分析公司Palantir Technologies也在2019年开始扩招销售人员——要知道，该公司CEO亚历克斯·卡普（Alex Karp）曾表示，只有在被投资者强迫或“自己被公交车撞到”的情况下，他才会招聘销售团队。如今，该公司销售人员已超过170人，并计划继续扩大团队规模。
    影响销售团队扩张的关键动力是什么？根本原因在于买卖双方所面临的模糊性（ambiguity），以及数字工具与销售人员在解决这些问题时所扮演的不同角色。

企业如何在销售人员与数字渠道之间做选择？

    并非所有的买卖过程都是复杂的，但一旦交易变得复杂，模糊性便随之产生。买卖双方的互动通常经历三个阶段：探索与界定、评估与决策、价值实现与增长。在每一个阶段，买方可能对自身需求、可选方案或最终结果感到不确定，而卖方则需要确定如何介入、设计解决方案并交付价值。化解这些模糊性的方式因具体情况而异：在相对简单的交易场景中，数字化工具往往够用；而在更复杂的情境下，则需要人类的专业能力，并辅以数字能力支持。
［探索与界定］
    在交易的早期阶段，买方面对的模糊性主要体现在如何界定问题并识别潜在解决方案。当需求相对明确时，买方通常依靠自主搜索网络信息，来决定哪些卖方应被纳入考虑范围。但在不太熟悉的场景中，尽管网络资源可引导初步思考，但销售人员仍然发挥着关键作用，帮助买方解读信息、厘清需求并识别可能的解决方案。
    与此同时，销售人员必须确定目标客户群体以及能引起共鸣的内容。在许多场景下，对潜在客户评分和意向信号进行自动化处理，都有助于促成有效的客户互动，但随着交易复杂性增加，销售人员的判断力变得至关重要，不仅能设定客户优先级排序，还能针对买家的问题提供定制化信息。
［评估与决策］
    在中期阶段，买方需要评估不同方案并做出采购决策。他们可以通过线上比较、考虑配置参数和对比定价等方式来减少交易的模糊性。但对于涉及多个利益相关方或需要定制化方案的高风险采购，则需要在销售人员引导下进行反复研究。
    对卖方而言，这一阶段的关键在于设计报价方案，并明确推进交易所需的流程步骤。自动生成的提案和自助采购平台在部分情况下有帮助，但在复杂场景中，销售人员借助数字化工具，依然在买卖双方的协同过程中发挥着重要作用，并且有助于建立共识。
［价值实现与增长］
    即便在完成采购之后，买方仍可能需要协助来部署解决方案，并根据情况变化进行调整。自动化的用户引导和支持系统能够满足多种需求。但在更复杂的情况下，客户经理则能带来买方真正看重的价值——包括对场景的理解、沟通交流以及专业判断。
    对卖方而言，售后阶段的模糊性在于如何确保持续的价值交付并驱动业务增长。在简单情境中，自动化的续约提醒和客户互动触发机制或许足够；而在其他情况下，则需要销售人员持续培育客户关系、建立忠诚度，并帮助客户发掘不断涌现的机会。
    在这三个阶段中，卖方都必须降低买方所承受的风险、争取到对方的信任。当风险较低时，线上评估或数字化可信凭证可能已经足够；但在高风险或陌生情境下，客户信任的建立来源于销售人员的专业推荐、双方的沟通交流和长期关系。贯穿全过程的有效协同至关重要：通过智能系统将工具与任务精准匹配，自动化处理结构流程，同时依靠销售人员来处理复杂细节。

当下领导者应该做什么？

    与其问“我们需要多少销售人员？”，不如先提出更具建设性的问题：“我们与客户分别在哪些环节面临模糊性？又应当如何化解？”
重要行动包括：
    · 全面梳理买卖双方遇到的模糊环节。明确哪些环节需要人工介入，哪些环节可以由数字化手段主导。
    · 重新设计岗位角色。从传统的销售代表模式转向以解决问题、统筹协作和实现价值为核心的岗位角色，并根据业务复杂性和采购场景进行定制化调整。
    · 投资建设混合系统与协同机制。数字化工具与专业人才必须协同运作，各自发挥优势，并确保在数字化与人工接触点之间实现无缝衔接。
    · 加速适应。随着模糊性来源的变化，持续调整销售岗位角色、数字化工具和客户互动模式：在需求变化时增加销售人员，在买卖双方积累一定经验后缩减销售人员。
    · 培养数字流畅性（digital fluency）。不仅需要打造利用数字工具支持业务的团队，还需要培养团队解读数据、实现个性化互动、开展数字协作并积极拥抱新技术的能力。最重要的是要始终紧贴客户不断变化的需求。
    最后，我们想重申当年的预测：“除非出现严重的经济衰退，在未来十年里，B2B销售岗位的总数更有可能增长，而不是减少。”此前，我们曾见证过这一变化过程。收音机、电视以及早期信息系统的出现，都曾引发“销售人员将被淘汰”的预测，但每一轮技术创新都只是重新定义了“销售”这个职业，而非将其取代。
    今天，AI和数字化系统将再一次重塑“销售”的真正内涵。产品与服务的创新、市场变迁、新规出台以及地缘政治动荡，都会给买方带来不确定性、复杂性和风险，而这恰恰催生出对具备智慧和适应力的销售人才的长期需求。