“公司的激励计划让我倍感压力，因为那些目标看起来根本无法实现。我没有感到被激励，反而觉得负担过重、过度紧张。上司不仅不帮忙，还在不断施压。”这种广泛应用的激励计划通过将加薪、个人或团队奖金、利润分成及其他经济奖励与绩效评估挂钩，以奖励高绩效者。然而，绩效薪酬带来的压力，导致这位员工业绩下滑，最终选择了离职。
    绩效薪酬被全球公认为是激励员工绩效的最有力工具之一。世界薪酬协会（WorldatWork）的一项调查发现，参与调查的93%的私营企业至少提供短期激励。虽然绩效薪酬广受欢迎，但我们常听到这种激励方式带来的压力和负担可能导致绩效下降、创造力减弱以及员工敬业度降低。
    虽然绩效薪酬备受赞誉，但我们作为学者从个案中了解到的情况与此存在很大差距，因此我们决定系统性考察员工对绩效薪酬体系的认知。具体而言，我们跨行业开展研究，旨在确定员工是将绩效薪酬视为一种挑战，或是威胁，还是二者兼具，以及他们对主管的看法是否影响其对绩效薪酬的认知。
    我们发表于《美国管理学学会期刊》（Academy of Management Journal）的研究发现，人们可能将绩效薪酬视为一种显著的工作压力来源，从而影响他们的敬业度和绩效，尤其当激励与个人绩效挂钩时[编者注：“个人绩效薪酬”（PFP-I）是多种绩效薪酬中的一种，强调基于员工个人绩效的评估]。但我们同时发现了一些重要因素，能够帮助雇主与员工做出调整，使“个人绩效薪酬”成为绩效提升的助推力而非阻力。

优秀领导者的影响
    为了考察员工对“个人绩效薪酬”的看法，我们开展了两项实地调研，覆盖了中国多个行业的样本。第一项调研的对象为247对员工与主管，涵盖会计、行政人员、工程师、人力资源人员、研发人员及销售人员等职业。这些参与者来自234家企业，涉及酒店、消费品、金融服务、信息技术、运输服务、工业品及教育等多个行业。所有受访员工均具备基于绩效的加薪资格（即“个人绩效薪酬”的一种形式）。
    我们让员工从两个维度对主管进行评分：一是能力（例如通过相关问题评估员工对主管能力、创造力、组织力等方面的看法），二是亲和力（通过提问了解员工对主管友善度、可信度、支持度的感受）。随后，我们询问员工对“个人绩效薪酬”的看法，将其视为一种积极挑战还是潜在威胁。此外，我们还请员工评价自己的工作敬业度，并请主管对员工的绩效进行评分。
    此外，我们控制了多项变量，包括员工的年龄、性别、在公司任职时间、所属行业，以及员工的风险规避程度（因为对于高度风险规避者而言，薪酬与绩效挂钩更可能被视为一种威胁）。我们发现，当员工认为主管能力较强时，他们更可能将“个人绩效薪酬”视为一种积极的挑战，有助于实现员工与主管共同设定的目标。我们认为，这是因为员工会期望一位有能力的领导，能够提供充足的资源来帮助他们达成目标，并给出有用的反馈。
    相反，如果员工觉得主管缺乏亲和力，他们更可能将“个人绩效薪酬”视为一种威胁，认为这样的主管不会如实评估员工绩效，也不会在追求高绩效目标的过程中关心员工福祉。那些将“个人绩效薪酬”视为积极挑战的员工，表现出更高的敬业度，且主管对其工作绩效的评价也更好；而将“个人绩效薪酬”视为威胁的员工则表现出较低的敬业度，绩效也相对逊色。这表明员工对领导者能力与亲和力的感知，会影响他们对“个人绩效薪酬”的评价，进而影响其敬业度与绩效。
    我们在第二项调研中验证了这些发现。该调研涵盖了192对主管与员工，分别来自教育、金融、信息技术和制造业这四个行业的公司，其结果与首次调研呈现出完全一致的模式。如何提升员工对“个人绩效薪酬”的认知与成效？
    绩效薪酬是提升绩效的重要工具。然而我们的研究发现，当员工将其视为威胁时，这种机制反而可能抑制其积极性并导致绩效降低。那么企业该如何化解员工对绩效薪酬的负面认知与评价？本研究提出以下解决方案：
1、强化薪酬与绩效的关联性
    尽管我们发现“个人绩效薪酬”可能成为工作压力的来源，但企业可以通过优化体系设计来缓解这一问题——明确薪酬与绩效的挂钩机制，并以透明的方式传达给员工。研究发现：当员工能更好理解其绩效如何直接影响薪酬（例如通过可量化的指标），就更有可能积极地看待这种薪酬体系。此外，通过采用客观评估标准等措施提升绩效考核的准确性，也有助于强化员工的正面认知。
    薪酬与绩效的紧密关联，还能使员工更有效地追踪进度、设定目标并努力实现具体、可衡量的指标，因为他们深知达成目标将获得相应回报。通过清晰条款说明薪酬与绩效之间的联系，企业能够帮助员工转变对“个人绩效薪酬”的认知，不再将其视作压力来源，而当作积极且充满激励的挑战，从而提升绩效。
2、让员工参与目标设定
    在个体层面，管理者可以通过以下方式使绩效评估环节更公平、更清晰：首先应提前告知员工评估方式，具体包括时间节点、流程和标准；其次应与员工共同设定目标，确保目标既切实可行又公平合理；此外，还需在全年持续跟进，了解员工目标达成的进展，若发现目标变得不切实际或过于艰巨，应及时调整目标要求。
3、投入资源建设支持性文化
    一般情况下，企业十分看重管理者的专业能力，在员工的晋升方面也主要依据个人能力，但企业也应该投入资源培训管理者，让他们能更好地理解并支持员工需求。具体措施可包括：提供相关培训，帮助管理者成为更优秀的倾听者，并能够进行共情沟通，同时重点关注员工体验。传统意义上的软技能，其实是一种必备能力，对员工积极性与敬业度具有实质性影响。

研究局限性说明
    虽然本研究为理解员工如何评价和应对“个人绩效薪酬”提供了有价值的见解，但值得注意的是，我们的研究聚焦于员工的主观认知与评价，这些本质上属于主观判断。此外，员工的认知还可能与本研究未考察的其他因素有关，包括个人财务状况、对参与评估的抵触情绪，或组织文化的其他方面。尽管如此，我们的研究仍发现了有力证据：即便存在这些因素，员工对“个人绩效薪酬”及其主管的看法，都会对工作敬业度与绩效产生显著影响。
    我们的研究强调，提升员工对“个人绩效薪酬”的认知，对于提高其绩效和敬业度至关重要。管理者在此过程中扮演着关键角色，因为员工对管理者亲和力与专业能力的感知，将显著影响他们对“个人绩效薪酬”的认知：这既可以被视为一种激励员工突破自我的挑战，也可以被看作不公平的压力来源，导致员工对组织产生疏离感。我们建议管理者应投入资源和时间为员工提供支持，让绩效评估更清晰、更公平，同时设法将“个人绩效薪酬”打造成公平有效的管理工具，既能激励人才，又能留住人才。