《卓越领导者的思维模型》指出，CEO 在任何公司都扮演着至关重要的角色，直接对公司绩效有约 45% 的贡献，然而，CEO 的失败率相当高。据《财富》杂志，在过去二十年中，30% 的财富 500 强公司的 CEO 任期不足三年，大约 40% 的新任 CEO 在 18 个月内失败。毫无疑问，CEO 的工作既孤独又充满挑战。他们对一切负责，重担全然落在自己的肩上。他们没有上级可寻求指导，也没有现成的操作手册可供参考。
    麦肯锡三名资深合伙人在几次活动中对一些知名CEO提出一个问题：最好的CEO该做什么？出乎意料的是，很多人的回答并不一致。于是，麦肯锡公司领导了一项研究工作，以确定那些公司在其任期内明显变得更加健康的首席执行官，查看了来自 70 个国家和 24 个行业的 3500 家上市公司的 7800 名首席执行官的 20 多年数据，以进一步确定那些行动导致突破性成功的首席执行官。
    随后，麦肯锡的三位高级合伙人对 67 位高绩效 CEO 的代表性样本进行了详细访谈，并将他们的发现综合到他们的书《卓越领导者的思维模型》中。通过对最成功的领导者进行系统的模式识别，这本书构建了令卓越领导者区别于普通领导者的思维模型，该思维模型包含六大关键要素：
    要素一，设定组织方向，果敢行事要素二，强化组织协调，软实力与硬实力并重要素三，动员领导团队，孵化一支全明星领导队伍要素四，经营董事会，协助董事会成员辅佐企业要素五，连接利益相关者，从企业宗旨出发要素六，管理个人成效，专注于分内之事 01要素一：设定组织方向，果敢行事在麦肯锡的研究样本中，几乎所有卓越的 CEO 都有一个共通点：他们在关键时刻敢于“下注”，并且敢于坚持。微软的萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）便是最典型的例子。
    纳德拉重塑微软的愿景，启动了一系列重大的“登月级”战略计划。当他在 2014 年接任 CEO 时，微软的核心收入依然来自 Windows 授权，但行业早已转向云计算。纳德拉没有犹豫，他在上任后不到三个月，便宣布公司全面转型为“云优先、移动为先”的战略，并且重新定义了微软“予力全球每一人、每一组织，成就不凡”的使命，这意味着微软要从一家以产品为中心的公司，变成以服务为中心的公司。
    这场豪赌初看疯狂，却彻底改写了微软的命运。八年后，微软的市值从 3000 亿美元攀升至超过 2 万亿美元。至今日，微软市值已达 3.85 万亿美元。乐高集团前 CEO 约恩·维格·克努德斯托普（Jorgen Vig Knudstorp），对一个被多数管理团队忽视的客户群体产生了浓厚兴趣，即成年乐高爱好者。他指出：“他们曾被视作灰色市场。”这些年纪稍长的乐高粉丝每年都会举办大会，克努德斯托普参加过其中一届。“我在那里露营了 6 天，和五六百人进行了深入交流。”
    通过这次经历，克努德斯托普赢得了这个群体的信任，也敏锐察觉到这一细分市场的潜力。大会结束后，他收到大量附有建议的邮件。由此，他意识到：“如果能推出让成年人满意的产品，普通用户的需求自然也能得到满足。”如今，乐高在全球的成年用户群体已超百万人。
   《卓越领导者的思维模型》指出，重大举措可以把一家表现平庸的企业变成出类拔萃的“印钞机”。「尽早做出改变，因为人们期望你作为一个新的领导者来做出改变。如果你不这样做，人们会觉得很舒服，然后如果你终于开始这样做，他们会觉得你突然把道具从他们下面打掉了。那你的工作就更难了。」「虽然害怕，但仍然向前迈进，做需要做的事情——这就是勇气。没有恐惧感的人是傻瓜，让恐惧统治他的人是懦夫。」卓越的 CEO 会在不确定中迅速行动，他们知道真正的风险往往来自犹豫不决。果敢行事并非冲动，而是基于深度洞察后的坚决执行。领导者需要洞察可能的最坏情况，以明确组织风险敞口、制定应急预案。应常自问：“哪些错误我能承受，哪些绝不能犯？”
02要素二：强化组织协调，软实力与硬实力并重要让一个庞大的组织持续运转，仅有制度是不够的。
    卓越的 CEO 深谙“硬实力让组织高效，软实力让组织长久”。在星巴克的霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）身上，这种平衡被体现得淋漓尽致。霍华德回归时，星巴克已陷入门店扩张、体验下滑的危机。他一方面大刀阔斧地关闭近千家低效门店、重组管理架构；另一方面，他又亲自走访门店、与员工对话，重新唤起那句经典的企业信念——“星巴克卖的不是咖啡，而是一种人际连接的体验。”制度让星巴克恢复了秩序，文化让员工重拾了信心。麦肯锡在书中指出，有近四分之一的受访领导者会定期组织小型座谈会，倾听基层员工的心声。“他们的想法通常很难被倾听或重视，”一位CEO如此形容。卓越领导者能同时调动理性与情感，让组织既能执行，又有灵魂。
03要素三：动员领导团队，孵化一支全明星领导队伍在复杂多变的商业环境中，没有人可以单枪匹马带领公司走向卓越。
    卓越的CEO都在有意识地“打造接班人”。宝洁前 CEO 拉夫雷（A.G. Lafley）就以“领导者的教练”闻名。他推行了著名的“建造领导力工厂”理念：每一位高管都要承担培养下一位高管的任务。在他的任期内，宝洁的内部晋升率高达 95%，多个子品牌都出现了能够独立担当的总经理级人才。有 CEO 会安排高管团队成员代他出席外部活动，提升他们在业内的影响力，同时让他们学习如何与利益相关方互动，在事后还会私下检查他们传达的信息是否一致。在 Blair Pickerell 执掌汇丰投资管理公司亚太区业务期间，公司每取得重大成就，都会举行敲锣庆祝仪式。
   “我们会召集全体员工，说明挑选敲锣同事的原因，然后将木槌交到他们手中，鼓励他们用力敲击，”Blair Pickerell 说，“起初，很多人都有些放不开，担心锣声太响，会在各楼层回荡。但大声庆贺工作成果，正是仪式的意义所在，也象征着公司文化的转变。”这一仪式有助于营造集体影响力，增强团队凝聚力。麦肯锡总结道，高绩效 CEO 不会试图事必躬亲，而是投入大量时间在“人”上——识别、激励、培养能量场强的领导者。因为在一个健康的组织里，领导力从不是“一个人拥有”，而是“一个系统的输出”。
04要素四：经营董事会，协助董事会成员辅佐企业大多数 CEO 把董事会当作监督机构，但卓越的 CEO 明白，董事会是企业战略的放大器。
    受访的 CEO 们采取不同策略与董事会主席沟通。有的每天或每周向主席汇报最新情况。例如，一位 CEO“至少每两周会与包括主席在内的所有董事会成员通电话或面谈”，另一位“每周与主席多次交流”。还有一些保持每月或每季度沟通一次的频率。无论沟通频次如何，每位受访领导者都会保持定期联系。葛兰素史克（GSK）前 CEO 艾玛·沃姆斯利（Emma Walmsley）曾在访谈中提到，她从上任第一天起，就把“经营董事会”视为一项战略任务。她主动与每位董事建立深度关系，不只是汇报数字，更邀请他们参与对未来十年制药创新方向的讨论。
    结果是，当她推动组织剥离消费健康业务、聚焦创新药物时，董事会给予了罕见的高度支持。麦肯锡指出，最出色的 CEO 懂得“让董事会成为盟友”。他们不畏惧透明，反而通过透明建立信任。而卓越领导力的一部分，就是让那些本可能成为阻力的力量，成为同盟。
05要素五：连接利益相关者，从企业宗旨出发在高度复杂的利益网络中，企业不再只是“盈利机器”，而是社会系统的一部分。
    卓越的 CEO 都在重新定义企业与外部世界的关系。联合利华前 CEO 保罗·波尔曼（Paul Polman）就是“宗旨驱动型领导”的代表。上任后，他取消季度财报指引，公开宣称联合利华将以“让可持续发展成为商业常态”为使命。当时，这个决定被华尔街视为疯狂之举。可十年之后，联合利华的营收和利润持续增长，同时被全球年轻人评为“最具理想雇主”。麦肯锡在书中写道：“在长期主义中，宗旨是最硬的力量。”如今，CEO 与相关方的互动频率之高前所未有，相关方的背景也更为广泛。
    面对繁忙的日程，他们需审慎筛选最为关键的利益相关方，构建起唯有他们方能搭建的关系网络。卓越 CEO 通常会抓住利益相关方的核心关切：“我们对各利益相关方而言，重要性体现在何处？他们为何关注特定问题？”深入理解各方诉求，有助于领导者找准共同立场，实现高效沟通。
06要素六：管理个人成效，专注于分内之事CEO 是公司里最忙的人，但也是最需要“慢下来”的人。
    他们每天面对上百个决策、无数个会议、各种冲突的议题，而卓越的CEO往往在这种混乱中仍能保持清醒。IBM前 CEO 吉妮·罗梅蒂（Ginni Rometty）曾说：“领导者最重要的能力，是在众声喧哗中保持优先级的清晰。”优秀的管理者必须做好时间管理，优先处理只有自己才能解决的关键问题。她每天都会花早晨的前一小时阅读、思考和写反思笔记，不处理邮件、不看报告。她相信，只有不断校准内心坐标，领导者才能管理好自己，也才能管理好企业。麦肯锡的结论是：高绩效 CEO 将自我管理视作一项“战略投资”。他们知道，企业的节奏最终会跟随 CEO 的节奏。卓越的领导，从来始于自我。

    在《卓越领导者的思维模型》中，麦肯锡用一句话总结了这些 CEO 的共同特质：“他们的卓越，不在于做了多少事，而在于做对了少数关键的事。”他们设定方向，推动组织合拍，培养领导者，协调董事会，连接世界，并不断管理自己。阅读本书，你可以了解世界上最成功、最有影响力的公司和组织的领导者到底在做些什么，更重要的是，能了解这些做法背后的底层逻辑，进而帮助自己审视和提升自己的管理实践能力。