团队界限不明　在企业体系中，组织各部分之间的界限很明显。然而，团队界限就不十分明确了，而且从来也没有被清楚地定义出来过。团队形成的新结构，会对公司产生威胁，危害各方面的既得利益，所以受到了很多人的反对。特别是旧的管理阶层，为了维护权威地位，他们会启动公司的免疫系统，以对抗新的挑战者。于是，公司中就会产生很多纠纷，管理阶层对团队成员横加干涉，或者由他们决定团队成员。总之，到了最后，团队成了没有实权的组织。此外，团队的规模大小也是公司政治斗争的结果，而不是根据实际需要来确定的。俗话说，三个和尚没水吃，一个五人以上的团队很少能有效地开展工作。

     权力界限不明　如果一个团队的任务只是收集资料，那我们应该赋予它决策的权利吗？很多企业没有明确员工资源利用的权限，也没有确定任务执行期限。于是，团队在接受任务之后，要花大量的时间来确定隶属关系，从而耽误了任务的完成。而且，一个团队经常有很大的决策权。不过，如果团队的业绩不佳，而管理阶层又认为设立团队是正确的，那么他们只能以“错误的时间和错误的任务”来做借口了。

     团队内部充满竞争　信任是团队合作的首要前提，在团队中，这一点是大家心照不宣的。不过，稀缺的资源、无限的欲望，使得团队内的个体之间充满了善意的竞争，而且成员越多，竞争就越激烈，他们都在争夺稀缺资源—职位。只有对自己有利时，员工才会甘心情愿参加团队工作，而其他成员对他而言则是走向成功的工具：“在激烈的职位竞争中，我只对一件事感兴趣，那就是别人的失败。”

     这并不是恶意的企图，但要想在等级制度的金字塔中傲视群雄，你就必须在斗争中取胜，至少要在团队中显得高人一等。于是，尽管团队需要合作，但是更重要的是勇于表现自我，至少要让他人对你的成绩予以肯定。在这种高度竞争的企业环境中，强调员工的信任无疑是缘木求鱼。在压力之下（绩效评估就是压力，持续的绩效评估就是持续的压力），员工们只能舍弃平行的合作关系，重新回到垂直的等级制度之下。

     所以在竞争条件下，团队合作难以进行，成功的例子更是凤毛麟角。对于企业高层来说，团队合作无异于一个神话。团队合作需要密切沟通　对于等级制度来说，决策是不需要任何正当理由的。不过在团队中重要的不是等级，而是任务内容。所以，团队中的创造性决定来自于辩论。在决策过程中，不同的经验、观点和兴趣经常会发生碰撞，最后取得平衡。因此，团队成员通常都不能预先估计任务的方向与结果。

     团队成员需要互相适应，他们必须具备出色的沟通协调能力，以及很强的包容性，这样才能推动、改变工作进程。由于面临这样一个重要的平衡问题，所以，团队很难在短时间内做出突出业绩。他们首先要克服不同的工作、思考习惯带来的冲突，然后才能感知和适应对方的行为。不过，实际情况常常令人失望。很少有人会尊重他人的原则，也很少有沟通，辩论和质疑则是家常便饭，成员之间彼此对立，敌对气氛充斥其间。他们的主要目的就是：让自己成为赢家，别人则是输家。在团队中，如果每个人都有否决权，工作一定难以完成，此时，你就会知道什么叫做“慢”。
　　
　　团队工作会丧失个体的一致性。
　　
　　团队本身也具有某种程度的权威性，所以它也能或多或少地摧毁个体性。每个团队成员都随时准备接受审阅，为了寻求共识而妥协，放弃自己的一些观点。也许，团队取得共识时，你已经看不出哪里还有你自己的想法。结果，个体看似被包容，其实是被看管；看似被吸取，其实是被摧毁；看似被提高，其实是被改造。在我看来，为了表现自己的合作能力，就必须自我局限，甚至和大家一起嘲笑自己的建议。并不是每个人都适合团队工作，所以不能把团队模式变成企业制度，而应当根据特定的任务内容，选择合适的人员组成团队。

     纪律化　很多人都有类似的经验，在紧张忙碌的工作之后，还有漫长的团队会议，但所有人都只想着回家。于是大家就匆忙提案、讨论、投票、通过、定案。然后，散会，回家！第二天早上，如果你私下问每个成员对于这个提案的看法，他们可能会对最后决议提出不同看法，甚至是完全相反的意见。不过，团队纪律具有极大的约束力，员工们只能把自己的想法藏在心底，然后默念：“OK，到此为止，不要再提这件事了。”过于严格的纪律可能会错过重要的发展机会，或者导致错误的决定。就像罗伯特·穆齐尔说的：“中间路线就是能把一群天才统一起来的路线。”