说到职场直言的风气，大多数领导者着力于让一线员工能安心地表达想法。这一理念经哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）的推广而为人熟知，即 “团队心理安全感”。它意味着一种信念，员工相信承认错误或提出忧虑不会遭受惩罚或羞辱。在过去的二十五年间，这一理念已然成为领导力指南与组织文化建设中的关键要素。然而，我们最新研究揭示了一个惊人的盲点：中层管理者在组织中感受到的心理安全感最低，甚至低于他们自己的团队成员。
    在一项针对服务、金融、制造和公用事业等行业1160名管理者的全球研究中（其中大多数来自员工超5万的公司），我们发现中层管理者在心理安全感方面的得分是68.0分（满分100分），而高管层得分是72.7分，相差4.7分。将中层管理者与其直接下属对比时，差异依然存在：下属在心理安全感上的得分比他们高4.2分。得分最低的是新晋中层管理者（任职不到三年），他们的心理安全感比经验丰富的同行低近5分，这表明他们面临一段艰难且常感孤独的调整期。
    这一发现不仅有趣，而且意义重大。中层管理者是连接战略与执行的关键纽带，是组织的中枢神经系统。他们感知问题、传递关键信号并协调应对措施，使企业保持敏捷。当他们不敢表达担忧或承认错误时，反馈循环就会中断。重要信息无法传达至高层，问题得不到诊断，整个系统就会运转不畅，甚至面临落后风险。

中层心理安全感低的潜在代价
    中层心理安全感低会在整个组织中引发连锁反应，悄然影响绩效。具体表现如下：
    1.高层对错误视而不见：由于担心承认失败带来的职业风险，中层管理者常常在坏消息传达给高管之前进行过滤。领导者最终处于 “好消息泡沫” 中，问题的早期预警信号被掩盖或隐藏。
    2.容错差距：当中层管理者不坦诚面对自身错误时，他们的团队也会效仿，对错误和错失的机会保持沉默。结果导致一种只掩盖问题而不解决问题的文化。
    3.创新放缓：创新尝试往往伴随着失误。但当管理者害怕失败想法带来的后果时，创造性解决问题的进程就会停滞。
    4.长期绩效下滑：久而久之，避免错误意味着避免那些推动学习和适应的艰难对话，在当今动荡的市场环境下更是如此。

中层管理者安全感最低的原因
    我们的数据和访谈指出，处于高管层和一线之间的中层管理者心理安全感最低，主要有以下五个原因：
1、晋升悖论
    一家德国中型公司的首席执行官最近告诉我们，他怀疑晋升到中层管理的人不合适。他说，与他共事的那些人在会议上似乎过于胆小，未能达到预期贡献。他认为解决办法在于更好的选拔流程。然而，真正的问题并非谁得到晋升，而是他们突然感受到的责任方式。一旦管理者晋升到中层，他们对风险的认知就会改变。随着曝光度增加和风险加大，他们突然面临更多损失。害怕损害声誉或危及职业发展使他们变得厌恶风险。许多中层管理者通过观察他人了解到，承认错误可能使自己成为替罪羊，甚至丢掉工作。
    应对措施：重新设计问责制度，鼓励建设性冒险。用 “合理问责” 取代全盘指责，即追究反复疏忽的责任，但将诚实的错误视为学习机会。思考在管理者失败后解雇或制裁他们是否真的合理，特别是如果他们或其团队刚刚学到宝贵经验。
2、高层示范缺失
    高层领导者可能在不知不觉中强化了中层管理者的沉默。通常，职位越高，听到和看到的错误越少，对完美执行的期望就越高。而在一线，情况不同，管理者经常面对错误。如果高层领导者不经常展现自身的不完美，中层管理者可能会认为展现完美是生存之道。应对措施：高层领导者要保持开放。分享自己的错误以及从中吸取的教训。与中层管理者合作时，提出有深度但不带评判的问题，比如 “哪些方面未达预期？” 而不是 “为什么会出错？” 语言和语气的微妙转变有助于提升心理安全感，让中层管理者更容易坦诚交流最新情况。
3、完美假象
    组织系统常常强化完美表现的神话。很少有公司设有类似Spotify的公开失败平台（该平台允许个人或整个团队公开分享错误和失败）这样的机制，来促进跨部门学习并消除错误和失败的污名化。没有这样的机制，中层管理者就会认为组织期望完美，从而避免讨论负面事件。
    应对措施：推广分享 “未遂失误”（即及时发现并纠正了可能导致严重后果错误的事件）以及错误和失败的平台。航空业就是一个很好的例子，由于系统培训，公开错误报告已成为行业规范。一家欧洲大型航空公司的机长分享说，每次飞行前他都会提醒机组人员：“注意，我可能会犯错，当你们发现时，及时指出是你们的职责。” 收到错误通知后的回应是中立的 “谢谢”，并会记录报告，以便其他人从错误中学习。
4、结构孤立
    一线员工通常有团队提供情谊和同伴支持，高管有领导论坛和董事会互动。相比之下，中层管理者常常孤立工作，遇到问题时几乎没有可以倾诉的同行。他们上下受压，承受着来自高层领导和一线员工的压力与焦虑，却没有获得支持的渠道。在当今全球动荡、混合办公和人工智能驱动职场变革的环境下，这种孤立感更让人疲惫不堪。
    应对措施：为中层管理者创建专门的实践社区，通过同伴辅导等机制，让他们交流想法、分享挑战并寻求建议。同伴支持并非奢侈之举，而是防止倦怠、消极怠工和沉默的保障。
5、转型冲击
    如前所述，我们的数据显示，新晋中层管理者（任职不到三年）的心理安全感在所有群体中最低。从一线或基层管理晋升到中层的跨度很大：新晋中层管理者从领导一线员工转变为领导其他领导者，这需要新的领导技能。此外，他们突然要对更广泛的业务成果负责，受到高层领导者关注，并被期望迅速取得成果。同时，他们仍在摸索新层级的潜规则，包括何种程度的直言是安全的。高度的审视与不确定性交织，让早期的失误仿佛会断送职业生涯，致使他们在最应当坦诚反思之际，选择了沉默。
    应对措施：将晋升到中层管理视为一个发展阶段，而非一步到位的提升。为新晋中层管理者配备经验丰富的导师，这些导师要能坦诚面对错误和失败。在入职培训中培养 “失败认知”，让管理者将挫折视为成长机会，而非弱点，从而增强而非威胁他们的可信度。为他们创造早期无惩罚表达挑战的机会：简单的 “入职前100天学习回顾” 就能大大有助于让坦诚交流成为常态。

领导者不容忽视的盲点
    大多数组织都在谈论通过提供工具、资源和权力来赋能中层。但没有心理安全感，赋能就是空洞的。如果中层管理者不敢承认出现问题，组织就会学习过慢、行动滞后。好消息是，解决办法触手可及：组织不应仅仅寻求更好的中层管理者选拔流程，而应专注于创造合适条件，如高层示范坦诚面对不足，设计奖励学习的组织系统，并为中层管理者提供真正的支持网络。
    当中层能够毫无顾虑地感知和传递信号时，整个企业就能敏捷而有目的地运转。反之，即使是最佳战略也会受挫。强化中层并非可有可无，这是及时适应变化的组织与悄然落后的组织之间的分水岭。