共生领导力，即在数智化、网络化的环境下，领导者以共生理念为核心，视员工、伙伴等多元主体为平等的价值共创者，以整体利他为导向，通过赋能与协同的行为模式，借助数智化技术构建并引领开放、动态、可持续的价值共生体，最终实现个体付出被认可、组织效能被激活、生态伙伴可协同、整体价值可持续的新型领导范式。本文发表于《企业管理》杂志2025年10期。

    在持续研究中我们发现：“数智化时代的组织竞争，本质是共生质量的竞争。”当前，技术变革不断打破行业边界，员工诉求也从物质满足逐步转向意义认同，组织绩效的来源也从组织内部转向外部。
    在此背景下，传统领导力面临前所未有的双重困境：对内，难以有效化解因“付出―回报失衡”引发的组织内耗；对外，难以构建跨主体的价值协同网络。面对这一复杂挑战，共生型组织作为一种全新的、能够有效应对复杂性的组织形态应运而生，与之相适配的共生领导力也成为研究重点。
    对于共生领导力，国内外很多学者已展开相关研究。但共生型组织视域下的共生领导力如何定义？其核心特征与能力图谱如何界定？企业又该如何有效培育？仍是亟待解答的问题。

    共生型组织的四大核心特征为共生领导力的界定奠定了理论基础。
    其一，互为主体。传统组织常秉持组织为主、个体为辅的主客体思维，而共生型组织则依托数字化技术，打破了这种陈旧思维——将员工与伙伴视为价值共创的平等主体。这一转变从根本上颠覆了传统领导力职位权威至上的固有逻辑。例如，在一些创新型企业中，员工不再只是被动执行任务的个体，而是被赋予了更多参与决策、发挥创意的机会，与管理者在价值创造上平等协作，共同推动组织发展。
    其二，整体利他。这一特征着重强调领导力目标发生了重大转变：从过去单纯追求单一组织利益最大化，转向致力于实现共生体整体价值可持续。通过利他的实际行动，实现利己的良性循环。例如，某些大型企业集团拓展业务时，不仅考虑自身盈利，还注重维护上下游合作伙伴利益，通过技术赋能、资金支持等方式，帮助合作伙伴共同成长，推动产业链整体繁荣，最终反哺自身，赢得更广阔的发展空间与持久竞争力。
    其三，柔韧灵活。这一特征要求领导力具备动态调整能力。在实际运营中，组织需通过持续优化流程、合理适配职责等方式，最大限度减少个体的无效付出，切实体现“让员工从‘被榨取’变为‘自愿滋养’”的共生本质。例如，一些企业根据市场需求变化，及时调整项目团队架构，灵活配置人力资源，使员工在适配岗位上充分发挥价值，有效避免了因组织僵化导致的资源浪费和员工积极性下降。
    其四，效率协同。这一特征要求组织运营中，巧妙平衡组织目标与个体诉求，避免出现单边索取或内耗博弈等现象，确保组织的能量高度聚焦于价值创造，而非消耗在矛盾化解上。以某跨部门项目为例，项目成员为达成共同目标，打破部门壁垒、协同合作。在此过程中，领导者应充分考虑每个成员的优势与发展需求，合理分工，使每个成员在为组织目标努力的同时，提升个人价值，最终实现组织与个体的共赢。

    基于共生型组织的四大核心特征并结合企业实践，可将共生领导力定义为：在数智化、网络化的环境下，领导者以共生理念为核心，视员工、伙伴等多元主体为平等的价值共创者，以整体利他为导向，通过赋能与协同的行为模式，借助数智化技术构建并引领开放、动态、可持续的价值共生体，最终实现个体付出被认可、组织效能被激活、生态伙伴可协同、整体价值可持续的新型领导范式。该定义包含三重内涵。
    首先，理念内核是共生而非控制。在共生领导力模式下，领导者的角色从传统的权威中心转变为生态连接者。以东鹏饮料（集团）股份有限公司（简称东鹏饮料）为例，其自主研发的“鹏贸通”数智化工具，成功搭建了客户经理团队与终端伙伴之间的沟通桥梁，客户经理团队能够通过该工具自主连接终端伙伴，实现信息的实时共享和业务的高效协同。这一举措充分体现了赋能而非管控的先进逻辑，让员工和合作伙伴在自由、平等的环境中共同创造价值。
    其次，实践关键在于系统设计而非流于口号灌输。真正的共生不能仅靠表面口号营造公平感，而须将公平理念深植于完善的组织机制中。领导者需通过规则共创、数字信任等科学制度设计，将共生理念转化为可操作的实践路径。以东鹏饮料为例，在制订经销商政策时，其广泛征求经销商意见，共同制订销售目标、返利机制等，使经销商能够清楚知晓自身付出与回报的关系，从而增强信任和归属感。在内部管理中，东鹏饮料建立了科学的绩效考核机制，将员工绩效与公司整体业绩挂钩，并充分考虑员工的工作难度和个人贡献，确保公平公正，有效激发员工的积极性。
    最后，价值目标应定位于整体进化而非局部最优。这意味着领导者须具备敏锐的洞察力，善于将个体发展中的痛点转化为推动生态整体改进的契机。以东鹏饮料为例，当发现城市风景打卡点的渠道伙伴运营能力较薄弱时，并未简单问责或替换，而是主动与其深入探讨，最终创新推出自动售贩机智能网络模式。该模式不仅有效解决了渠道伙伴的实际困难，更激活了整个销售生态，推动个体与生态共同进化。

    基于共生型组织特征与共生领导力定义，共生领导力呈现出五大显著特征，其本质在于将共生型组织的抽象原则转化为领导力的具体行为。
    特征一：互为主体性的理念基础互为主体性是共生领导力的认知核心，它明确要求领导者必须充分承认并尊重每一个体、每一个生态伙伴所具有的独立价值与无限创造力。正如相关研究所指出：具备共生领导力的领导者，将员工、客户与合作伙伴视为具有独立价值的主体，倡导平等对话与共同成长。这一理念在实践中突出表现为权力让渡。
    例如，诸多新兴企业管理者将项目决策权下放至基层团队，让员工能够根据实际情况自主决策。这种做法充分体现了企业对员工主体地位的尊重——员工不再仅仅是指令的执行者，而是成为价值创造的主动参与者。在共生领导力能力体系中，将“战略共情力”列为核心能力，这就要求领导者具备敏锐的洞察力，能够深入洞察各方隐性诉求，避免将员工或伙伴视为工具化资源。唯有如此，方能建立起平等、和谐的合作关系，充分激发各方积极性和创造力。
    特征二：整体利他性的目标导向共生领导力明确以整体利他为目标，与传统领导力所秉持的股东利益优先这一局部思维形成鲜明对比。
    从东鹏饮料的实践来看，其近万名员工为超过2.5万家经销商、400万终端网点提供订货、库存、财务一体化的全方位服务。在此过程中，东鹏饮料始终将保障产品新鲜度作为重要任务，通过整合区域消费竞品动态等多维度数据，为终端精准补货，并维护渠道利润公平分配。这一系列举措充分表明，共生领导力并非局限于“切割现有蛋糕”，而是致力于持续创造共生价值增量。通过主动利他，最终实现共生体价值最大化。这种整体利他的目标导向，能够吸引更多的合作伙伴加入共生体，形成强大合力，共同推动组织在市场竞争中发展壮大。
    特征三：赋能协同性的行为模式共生领导力以赋能与协同取代传统控制与命令的行为模式，这与共生型组织倡导的柔韧灵活特征高度契合。在内部管理中，通过优化流程、强化工具支持等方式，最大程度减少个体的无效付出。
    例如，部分企业引入AI技术处理烦琐的机械性事务，使员工得以聚焦于高价值工作，充分发挥专业能力与创新潜能。在外部协作中，主动打破组织边界，构建跨主体协同网络。因此，共生领导力体系尤为强调“跨界协同与影响力”这一核心能力，正是对此行为模式的关键支撑。唯有具备强大的跨界协同与影响力，领导者方能在复杂多变的市场环境中有效整合资源，推动不同组织优势互补，共同创造更大的价值。
    特征四：柔性开放性的思维特质数智化时代，不确定性日益凸显，共生领导力必须具备柔性开放的思维特质，将变化视为共生体进化的宝贵契机。领导者需主动打破思维定式和组织壁垒，积极接纳新成员、新理念，使组织在复杂多变的环境中保持强韧性，避免因路径依赖而陷入僵化。部分传统企业面对电商冲击，主动转变观念，积极接纳新商业模式与新技术，与电商平台合作，实现线上线下融合。
    比如东鹏饮料积极引入AI技术，通过智能客服快速响应消费者需求，并在产品识别、场景判断等方面实现突破，为终端管理与精准营销提供数据支持。同时，开放接纳新商业模式与合作伙伴，与电商平台、社交平台等展开合作，拓展销售渠道和品牌传播路径。通过柔性开放的思维方式，不仅有效应对了市场变化，还在变革中把握了发展机遇，实现了与合作伙伴的协同进化。
    特征五：数智“杠杆性”的技术支撑数智化技术是共生型组织实现的重要支撑。在共生领导力实践中，数智化技术被视为生态操作系统，而非传统意义上的效率工具。通过实现数据透明，能够有效建立各方信任。例如，供应商通过实时查看企业产能信息，可以优化自身生产计划，这种信息透明增强了双方信任。同时，借助算法自动化也可显著减少合作中的博弈现象，比如采用自动分利机制根据各方贡献分配利润，可有效避免利益冲突等。
    数智化技术成为共生关系的固化纽带，促进了共生体的稳定发展。因此，在共生领导力中，“数智化素养与连接力”被列为核心能力，这就要求领导者具备较强的数智素养，能够熟练开发定制化工具，实现智能决策。这不仅明确了技术的关键地位，更表明其是放大协同价值的关键“杠杆”，能够极大地提升共生体的价值创造能力。东鹏饮料依托近十年的数字化积淀，构建了覆盖营销、供应链、管理三大领域的核心数字化系统，形成全流程数字化运营体系。该系统通过“扫码赢红包”“1元乐享”等创新活动，激活消费黏性，最终构建了消费者、终端门店与公司业绩增长的闭环价值生态。

    为推动共生领导力有效落地，本文从能力维度切入，基于对领先企业的观察与深入分析，提炼出八个关键能力维度，构建共生领导力能力图谱。此外，为进一步增强图谱的可操作性与可提升性，笔者为每个能力维度设定了“高阶―中阶―低阶”行为标准，形成一套完整、可诊断、可提升的能力体系，并以东鹏饮料作为实践示例进行阐述，共生领导力能力图谱的行为标准详见表1。

    共生领导力并非传统领导力的效率改良，而是一场范式革命。其定义根植于共生理念内核，特征呼应共生型组织的四大原则，能力维度锚定从理论到实践的转化路径，问题指向对共生本质的背离，实现路径则聚焦系统设计的关键作用。
    未来组织的竞争，本质是共生体韧性的竞争；而共生体的韧性，取决于共生领导力的成熟度。当领导者从“棋手”转向“园丁”，从“控制者”转向“赋能者”，从“局部最优”转向“整体进化”，共生型组织才能真正实现组织与个体互为滋养、生态与成员协同进化的终极目标——这既是数智化时代组织进化的必然方向，也是共生理论的实践归宿。