面对新生代员工，领导者不应局限于日常工作的沟通，更应在价值观和使命上达成深度认同；不仅要关注新生代员工的个人需求与成长，更要推动个人目标与组织目标的融合；同时还需注重心智激励，激发其创造力与潜能。 对每家公司来说，新生代员工都是至关重要的资源，他们的发展影响着企业的未来。如何发挥新生代员工的作用，是领导者必须承担的责任。对新生代员工的管理，可以从以下三个方面入手。

    新生代员工需要的是施加影响力而非管理，而有影响力正是领袖的特征。领导者在面对新生代员工的时候，需要释放领袖的魅力。
    也就是说，领导者要和新生代员工在价值观和使命上达成认同，而不是上下级关系的认同。这就要求领导者与新生代员工沟通使命和价值观，而不是只沟通工作内容。
    如果领导者只是和新生代员工沟通工作内容的话，取得的效果其实不会很好，为什么？因为他是新生代员工，他对于数智技术或者新的场景、消费习惯等等可能比领导者强，而且他天天在做事情，领导者的意见或者建议不见得对他有帮助。为什么新生代员工又会接受领导者的影响呢？根本原因是他和领导者能在价值观和使命上形成认同。对于新生代员工来说，这才是真正重要的东西。

    对于新生代员工，领导者需要把他们当成独立的个体来认知，关注他们的个人需求和成长，这样才能处理好与他们的关系。
    很多管理者并没有很好地做到这一点，对新生代员工没有真切的关心，这会导致他们很难达成新生代员工个人目标与组织目标的一致，甚至使这些人才背离组织目标，而不得不面对更困难的管理问题。
    在管理实践中，对下属没有真切的个体认知，会导致管理者只是对组织的标准和目标有清晰的理解，对个人的标准和目标却理解得不够。尤其是企业的人力资源部门，往往更多地关注组织绩效和个人行为的关系，却很少关注组织绩效与个人目标的关系，以致组织目标凌驾于个人目标之上。
    如果个人目标和组织目标没有冲突，当然没有什么问题，但是，一旦个人目标和组织目标有差异，管理者很可能会忽略新生代员工个人目标的满足，从而导致新生代员工流失。因此，领导者需要关注每一位新生代员工的个人需求，而不是人们的共性需求。同时，实践也告诉我们，被称为新生代员工的这些员工，通常具有自我实现目标的能力，也具有多种需求而不是单一的需求，这就更加需要领导者理解其个性而非共性需求。

    人的心智决定了行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯。心智不同，会直接导致结果不同。因此，对新生代员工而言，进行心智激励是必需的选择。

我认为有两个心智现象需要注意：
    第一，当身边的人比自己好的时候，很多人不能接受。与我们合作的人通常正是我们身边的人，如果我们不能接受身边的人比我们好，我们也就失去了能合作的人。
    俗语说，“住在隔壁的诗人不是诗人”，因为你看到他和你遵循一样的作息，去一样的商店购物，甚至生活得一塌糊涂，就觉得他的诗没什么特别。而当我们不和诗人住在一个单元里，不知道他到底是什么样的时候，反而会觉得他的诗美得不得了。
    第二个，“躺平”。新生代员工有着完全不同的价值评价与个人追求，他们更愿意按照自己的价值判断做出行为选择，他们也更愿意用数智场景和数字行为对待外事外物，因此，在很多管理者认为需要“奋斗”的情形中，可能他们会选择“躺平”。更重要的是，在他们的认知里，“躺平”本身就是一种生活方式，而这一点上与管理者认知会有很大的差异。
    在目前激烈的竞争环境中，心智激励更加重要。这是因为，人们在竞争中本就会感受到压力和心态上的冲击，而资源和环境的严酷性又可能导致人们急功近利甚至不择手段，如果不能在心智激励上做出努力，就有可能会使具有专业能力的人无法获得团队的支持，甚至被孤立起来。
    对新生代员工进行心智激励，帮助他们调整自己的心智，学会欣赏身边的人，向先进者学习，认知“奋斗”的意义与价值，是极其重要的。对新生代员工的管理，本质是领导者与团队共同成长的过程。以价值观凝聚人心，以真诚关怀赢得信任，以心智激励激发潜能，方能让新生代员工真正成为推动企业持续发展的强大引擎。（本文完）