诗人艾略特（T.S. Eliot）曾写道：“所谓活着，是对他人而言具有重要意义。”在组织中，若我们能够真诚地看见、倾听、认可彼此，并表达我们对彼此的需要和重视，我们所做的将不仅仅是促进连结，我们还将能重新点燃那种相互依存的感觉，让我们的职场，以及其中每一个人，都重新焕发生机。

    在过去的40多年中，“重要感”（mattering）一词是心理学和社会学领域的核心概念，指的是个体因被他人重视、意识到自己能创造价值，而产生自己对身边人非常重要的感觉。

    “重要感”是一种本能的需求。当人们知道自己在工作中很重要时，就会积极进取。“重要感”能提升自尊（“我有价值”）和自我效能（“我有能力”），并增强动力、幸福感和绩效表现。认为自己重要的员工，通常会有更高的满意度，更有可能获得晋升，也更不容易离职——对组织而言，意识到这点极其重要。一项调查了7900个事业单位的研究发现，员工若能感受到领导的关心和重视，那么所在团队的客户满意度、生产力和盈利能力都会更高。
    如果你认为我说的不过是“归属感”（belonging），之前早就听过了，那你可能忽略了二者的关键区别。归属感是指，感觉自己受到整个团队的欢迎与接纳，而“重要感”则是指觉得自己对团队中的个体成员都很“重要”。较之归属感，“重要感”甚至是一种更根本的需求。
    如今的调查显示，30%的人觉得自己在工作中被忽视，65%的人感到自己不受重视，接近82%的员工感到孤独。目前困扰领导者的诸多职场挑战——例如，员工参与度跌至十年来的最低点；人们要求尊严和公平；罢工行为增多；员工心理健康日益恶化；以及几年前兴起的“安静离职”和“大辞职潮”，都与日益严重的“重要感”缺失有关。
    “重要感”无关薪酬、政策或福利。过去几十年，我和团队深入研究了“重要感”如何培养，并与数百家企业以及公共部门的团队建立合作（包括万豪国际、达美航空和美国陆军），最终发现，培养“重要感”最根本的方式就是日常的人际互动。
    不过，我们需要明确的是，通过人际互动打造一种“重要感”文化，并不能替代支付基本工资、安排稳定的工作时间，以及提供基本的医疗照护这些企业责任。但是，如果没有体验过个人化的互动方式，人们往往又无法真正感受到自己的重要性。
    在实践中，这意味着领导者需要在日常互动中真正看见和倾听团队的成员。他们还必须时不时地肯定员工的重要性。最后，高层领导需要将这些技能扩展到组织层面，使“重要感”成为企业的一项文化规范。这些行为可能看起来像是常识，但是在充斥着简短线上交流、对软技能不屑一顾的当下，它们早已不再常见，因此非常值得重新学习。

看见他人，倾听他人

    培养“重要感”的第一步，也是最重要的一步，是真正注意员工。这种“注意”需要两种技能：看见员工，即意识到他们的存在，关注他们生活、工作中的细节，以及境遇的起伏；倾听员工，即对他们言语背后的意义和情感表现出真正的兴趣，并在有心理安全感的前提下，邀请他们分享自己的经历、观点和反馈，确保他们能够自在地畅所欲言。
可以尝试以下方法：
    腾出时间和空间。我们都很忙，却也值得抽出时间，去认真观察他人。一项2014年的研究对比了每周与领导互动不超过一小时的员工，与超过六小时的员工。结果表明，相较于互动时间较少的员工，与上级互动时间更长的员工表现得更有动力、更加创新，参与度也高出了30%。
    做到全神贯注。研究表明，我们的注意力在过去十年间有所下降。当我们没有全神贯注地互动，互动就变成了一项事务性工作而非一种关系的建立：我们在电话里感谢送货员，却不知道她的姓名；我们快速过了一遍会议议程，却从不停下询问在座各位的真实感受；我们传达反馈，却不曾考虑团队成员的观点。
    重新展示你对他人的关注。首先，问一些更有意义的问题。我们展开对话时，往往会说“你好吗？”或“你今天过得怎么样？”这些程式化的问候并不能让我们深入了解员工。因此，你需要提出清晰、开放和探索性的问题。
    记下你从这些交流中得知的内容，以便后续跟进。我曾与一位配送中心的经理合作，她领导的团队人员众多，这让她很难跟进所有细节。于是，在每周五下午，她都会记录下该周她注意到的每位团队成员的一个细节——诸如对即将到来的会议感到紧张、在某项任务上的挣扎，或是孩子新学了一种体育运动等生活方面的细节。到了下周一，她会翻看自己的笔记，并与每位成员进行三分钟的简短谈话，开场白是“我记得上周……”接着询问或谈论某件具体的事。相较于配送中心的其他团队，她的团队始终展现出更高的员工投入度。
    倾听言语内外的完整意义。当他人向你分享观点时，请对他们的所说所感表现出真正的兴趣。长期以来，“积极倾听”被冠以实现这一目标的理想方式，但在领导情境中，我经常看到“积极倾听”被简化为一些机械性的建议，例如保持沉默、点头以及进行眼神交流等。然而，身体动作所展示出的倾听，未必能带来心理上被听到的感觉。相反，你需要参与对话，以引出对方的真实观点。
    回应时要富有同情心。你越仔细地观察和倾听一个人，就越有可能了解到他或她的困境——焦虑、压力和挑战。最重要的是带着同情心回应。这种做法似乎理所当然，但在工作中我们常常习惯性地忽视或合理化他人的困境，会说：“每年的这个时候都是这样”“这个行业本来就是这样”“现在每个人都在超负荷工作”。虽然这些话确实反映现实，但无法让员工感受到被看见和被理解。一个富有同情心的回应可以缓解人在面对压力时的反应，降低血压，增强信任感。当员工置身于富有同情心的企业文化时，会增强对组织的情感投入，提高生产力、工作质量和参与度。
    后续行动。你在谈话之后采取的行动也很重要。例如，一项针对银行员工倾听行为的研究表明，员工是否有被听见的感觉，不仅取决于倾听者在谈话过程中的反应，还取决于谈话之外，以及在接下来的几周和几个月里发生的事情。采取行动的方式可以有很多种，从跟进你听到的意见，到对业务做出具体改变等等。

认可员工，让他们感到不可或缺

    一旦你彻底地看见员工并听到了他们的声音，就可以通过指出员工产生的独特影响，肯定他们的价值。认可他人不是简单地感谢他们的所作所为；而是要让他们看到自己的独特之处。你还可以通过具体的例子，让员工意识到人们对他们的依赖，抑或是他们工作的不可或缺，从而帮助他们意识到自己的重要性。
    让员工知道自己的天赋所在。人们从与他人的比较中感知自己的独特性。在1977年的一项开创性研究中，心理学家告诉参与者，他们将收到一份性格测试的反馈意见。每位参与者都被私下给予了相同的分数，但其中半数人还获得了一个“差值分”，指出他们的测试结果相对于同侪的独特程度。最终，相较于没获知“差值分”的人，那些被告知自己独特性的参与者，表现出了更高的满意度和更积极的自我认知。
    为了肯定员工的重要性，可以考虑从他们的优势、目标、视角和智慧切入。优势指的是人们喜欢做，并且擅长做的事情；目标是一个人想在世界上做出的贡献；视角是人们看待世界的方式；智慧是他们从生活中学到的东西。通过指出这些天赋，展示它们的影响，并予以培养，你可以帮助员工收获“重要感”。
    讲述与重要性有关的故事。我们的工作会产生哪些后续影响，自己往往很难想象，那些与最终用户或客户有几步距离的角色，更是如此。要提醒员工他们的确产生了影响力，办法之一就是收集和分享真实、具体的个人故事。
    组织心理学家亚当·格兰特（Adam Grant）的研究表明，仅仅是听到一个关于自己的工作如何使他人受益的真实故事，就可以将工作动力提高400%以上。因此，你可以确立一个收集“重要感”故事的流程，并定期分享这些故事，无论它们是来自客户、用户，还是来自同行、同事。
    让员工知道自己不可或缺。要让员工有被需要的感觉，一种方式是向他们指出即便是手头上的小任务，也对大目标至关重要。
据说，美国总统约翰·肯尼迪（John F. Kennedy）曾经向美国航空航天局（NASA）的一位清洁工提问：“你在这里的工作是什么？”清洁工回答：“我在帮助人类登上月球。”这个故事可能是杜撰的，即便如此，这依然能体现出NASA有意向所有参与登月任务的人（包括分散各地的约30万名合同工）展示，他们的工作对实现最终目标有多重要。

培养“重要感”需要拓展技能

    最近，全球最大的零售商品销售公司之一，请我协助优化其“以人为本”的企业文化。虽然该公司的高管能熟练背诵他们为种种任务（如店面陈列）设置的能力要求、培训系统和评价框架，但当我问及主管需要掌握哪些技能，来确保员工知道如何为企业创造价值时，这些高管都答不上来。
    要在整个组织中推广本文所描述的日常人际互动的基本技能（这些技能在全球不同文化中都实现了公司及其员工的转变），需要我们像锻炼其他的工作能力一样，投入充分的关注。这一过程需要四个步骤。
    设定正确的意图并激发动力。当我们开始考虑在组织中重视“重要感”时，很容易将员工视为实现生产力、利润、成功等目的的手段。但当员工成为造就成功的零件时，他们在我们眼中就不再是活生生的人了。真正能营造“重要感”的领导者，会将人视为有价值的目的本身，视员工为拥有生动、复杂和重要生活的人。
    当你在整个组织中培养“重要感”时，务必记得，让员工意识到自己有多重要，会提高他们的参与度、降低流动率和减少倦怠感，但你不应将“重要感”作为实现这些的手段。你之所以重视“重要感”，是因为告诉别人他们很重要可以满足人类对尊严的基本渴望，以及人类对被看见、倾听和重视的根本需求。这种区别看起来可能很微妙，但理解和内化它应该是这个过程的根本，只有这样，你的努力才更有可能取得成功，而不是招致员工的冷嘲热讽。
    设定正确的意图后，你需要打造一个情感锚点来激发动力。如果你没有让员工切身感受到“重要感”能给生活带来多大不同，他们就不太可能接受这个想法，而会将其视为另一种形式主义的倡议。在实践中，我与一组领导者进行的第一个练习，就是让他们回答这些问题：你什么时候最能感到自己对他人很重要？感觉如何？那个人说了什么，做了什么？那个人用了什么方法？（更多详细信息，请参阅“‘重要感’工具包”）。由此产生的对话具有强大威力，领导者会备受启发，认为培养他人的“重要感”很有价值，并认识到这样做需要学习相应的技能。

    开发并练习相关技能。这一过程的关键，是确定必要的技能并建立相应的练习要求。你所选择的技能应确保员工能因此感到被注意、被认可、被需要，同时也必须适合你的组织。思考一下，本文描述的哪些能力是领导者最需要发展的。最终，你的组织可以形成一份“领导力行为清单”，用以明确领导者在日常工作中应如何表现，或者编写一本更全面的指南，系统阐述公司在培养员工“被重视”方面的理念与方法。
    衡量“重要感”。如果没有衡量和问责机制，就不会有切实的技能改进。不过，在评估领导者在关注、认可和需要他人的能力时，我们面临着一个挑战，人们往往倾向于高估自己的努力。以下，我将推荐两种方法，帮助组织和领导者更准确地了解精进方向：
    → 自我评估。我建议至少每季度在团队中开展一次自评，这样才有机会进行同伴辅导（参见“‘重要感’工具包”中的“给领导的‘重要感’自我评估”）。
    → 团队评估。然而，自我评估还不够，因为即使面对具体、事实性的问题，我们也往往宽于待己。基于相同的行为，你还应要求团队对他们的领导进行评分（例如，“我会记得并询问他人工作和生活的细节”变成“我的领导会记得并询问他人工作和生活的细节”）。
    优化环境。坦率地说，许多组织本身会让领导者很难去培养员工的“被重视感”。在一个对每一分钟都严格监控的配送中心，领导几乎不可能抽出时间去表达关心。即便在一些有条件表达欣赏的组织中，这种行为往往也只是偶发的——因为组织并没有明确要求。
    正式或非正式的奖励机制对人类行为具有强大的引导作用。如果我们认可、鼓励和提倡关心员工的行为，我们就会得到更多关心员工的领导。组织要打造“重要感”文化，在奖励和提拔领导者时，判断依据就不再是领导让员工完成的任务数量，而应开始关注领导“让员工感觉如何”。不要奖励和提拔薄待他人的高绩效人员。要奖励、培养和提拔的，是那些绩效良好，同时在评估中能给予他人尊重、包容认可和尊严的领导者。
    诗人艾略特（T.S. Eliot）曾写道：“所谓活着，是对他人而言具有重要意义。”在组织中，若我们能够真诚地看见、倾听、认可彼此，并表达我们对彼此的需要和重视，我们所做的将不仅仅是促进连结，我们还将能重新点燃那种相互依存的感觉，让我们的职场，以及其中每一个人，都重新焕发生机。