对领导者来说，好问题能够吸引与激励他人，不恰当的问题则会招致非议和责难。“我们生活在一个由自己提出的问题所创造的世界。”在凯斯西储大学教授、“肯定式问询”创始人David Cooperrider看来，关注优势、使用积极的语言，远比关注负面问题对组织更有用。那么，领导者应该避免提及哪些问题呢？

“出了什么问题？”

    领导者会发现自己经常提出类似的问题——“出什么事了”，“存在哪些差错”，“我们现在的最大威胁是什么？”很遗憾，80%的管理会议都是以这类问题开场。如果领导者着重关注问题和弱点，那么整个组织也会将注意力集中于此，而非聚焦于自己的优势与机遇。与其探究哪里出了差错和过失，不如提出利用优势和长处达成目标的积极问题。例如，我们在哪方面做得不错？我们是怎么成功的？理想的结果是什么？我们怎么做才能更接近目标？

“谁该为此负责？”

    这个问题是将注意力聚焦在了寻找“替罪羊”上，但是在通常情况下，对失误或发生的问题很多人都要责任。

    SY顾问公司的Keith Yamashita经常说，当领导者在追究员工责任时，通常是在为自己的失误开脱。更好的方法是：“我们该如何通过合作弥补弱点？”这样做可以找到需要改善的薄弱环节，而不是把焦点放在职责错误上。

“为什么不这么做？”

    这句话听起来更像是个建议，但若是领导者这么说，就会变成一个引导性的问题，也就是把你的工作方法强加在他人身上（更糟糕的是，当事情发生后再提出这个问题时，就变成了“你当时为什么不这么做？”，这就成了事后怪罪）。

    在领导力专家Mary Jo Asmus看来，“每当领导者询问员工为何不按照自己建议的方式进行工作时，这就是一种隐秘形式的权力控制。”她强调，如果领导者想雇佣到优秀的员工，那么他“不应该控制员工如何开展工作”。最好的方式，是允许员工自己想出办法。当然，偶尔你也可以通过询问的方式帮助员工开拓思路，但应该是这类询问，比如“你怎么看待这件事呢？你对此有什么想法吗？”等等。

“我们不是试过这个方法了吗？”

    另一个糟糕的问题还包括，“这个方法过去行不通，你凭什么相信它现在能成功？”Phil Kessler认为，这类问题有种高高在上的傲慢，甚至有种失败主义的意味。当然，这不是说领导者不应质疑员工提出的策略，而是要特别注意询问的语气。
 
    这种观点似乎是说，已经考虑过所有方法了，曾经试过但没有成功的方法，以后就不该再考虑了。这种做法忽略了：某些想法过去之所以失败，不是因为想法本身有错，而也许是因为执行不力或时机不对。更好的询问方式应该是，“如果重新考虑这个方法，这次会有什么不同？怎么做才能改变上次的结果？”

“我们怎么没做出新产品呢？”

    Jump Associates公司的顾问Dev Patnaik 指出，当竞争对手发布一款新产品时，惊慌失措的老板们通常会问类似的问题。事实上，领导者是想对他的下属们说，“你为什么没想出这样的好点子。快行动起来！”

    问题是，这类问题会误导员工跟风，让他们认为自己的工作就是用最快的速度去复制别人的新产品。与其让团队去仿造，不如这样激励下属：“为何竞争对手的产品会如此成功？它满足了哪些需求？我们如何运用自己的特长去满足消费者的需求？”

    总之，领导者应避免以“像是父母对小孩说话”的方式进行提问，而是要与下属共同探究问题。另外，永远不要问一个连你自己都想不到答案的问题。