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当下恐惧正以各种方式出现在公司里，比如许多公司削减薪酬，准备应对持续的经济不确定；管理者不敢给出严厉的反馈，担心员工压力太大会逃走。恐惧令我们动弹不得，导向有害无益的行为。本文提出了四项思维转变，用于应对工作中的恐惧表现。
企业高管和管理者的任务是同时应对市场和员工团队中日益沉重的压力、管理混合工作制的工作场所、通过战略应对全球变暖等挑战以及面对不确定性的考验。除此之外，社会和政治动荡以及暴力事件增加，意味着员工会受到各种更广泛的全球事件影响。
由于这些压力，现在我与高管进行的辅导对话几乎每一次都会发现一种共通的感受：恐惧。恐惧令我们动弹不得，导向有害无益的行为。我们会拖延着不采取行动，因为害怕自己让事情变得更糟。我们关注短期需求，因为不想面对未来。这些行为使我们能够回避自己的真实感受。
这些恐惧表现的一个共同点是预期性：我们害怕的是尚未发生的事。我们为未知的事物纠结，想象出可怕的结果来填补空白。我们说服自己，如果预先想好最坏的情况，就能更好地做准备，然而事实上，悲观的预测会让我们退缩，不敢大胆行动。
恐惧以各种方式出现在公司里。举例来说，许多公司削减薪酬，准备应对持续的经济不确定。管理者不敢给出严厉的反馈，担心员工压力太大会逃走。个人被困在现有的日常流程里，不敢提出大胆的想法，因为对未来的不确定让他们不敢随意畅想。还有一些人迎合同侪和管理者，因为表达不同意见可能会让他们遭到批评或更严重的惩罚。
我在与客户的讨论中提出了四项思维转变，用于应对工作中的恐惧表现，帮助他们摆脱动弹不得的状态，开始行动。
从稀缺到充裕
很多高管担心的是“不够”：员工不够、客户不够、资金不够。因此他们勒紧腰带，打压创新。匮乏性的心态抑制了发散性的创新思维。
要应对这种恐惧，可以尝试以下练习。在一张纸上划出两栏，一栏列出预算削减、人员流失等正在减少的项目，另一栏列出稳定的项目，如团队优势、已有的可利用的基础设施和流程等。这样以可见的方式将恐惧与事实相对比。你有什么证据可以证明某些资源稀缺，你看到哪些地方资源充裕？
从封闭到开放
远程工作扩大了我们的视野，实现了全球合作。可惜的是，因为跨地区合作（通常不是即时同步的）比同处一地的合作更耗时，要开更多的会，所以我们很容易把与自己身边同事的关系放在首位。这种向内关注的倾向，让我们无法把握远程工作带来的实现多样性的机会。
我的很多客户说，混合工作制的环境滋生了本地化，压缩了他们工作和差旅的范围，还限制了他们交流互动的对象。举例来说，我的一位客户由于要应对接连不断的视频会议，现在只跟与自己直接合作的同事开会。对于与她不同时区或没有直接关系的团队，她只要求通过Teams软件沟通最新状况，而不是与他们实时对话。还有几个客户只跟自己日常工作中接触的同事开会。
但对内的关注也会造成对外部的恐惧，对超出熟悉范围内的事物的恐惧。为了应对这个问题，可以考虑逐渐接触。这个星期可以做什么超出自己平日范围的事情？如果因为不知道设计团队会对你的工程决策作何反应而感到恐惧，是否可以邀请一位设计团队成员视频聊天、喝杯茶或咖啡，了解他们对你的功能调整有什么想法？尝试一下，可以在什么地方让一两个不同的人参与进来，扩大自己能接触和互动的人员范围。
从动弹不得到开始行动
如果我们害怕后果，可能会觉得不行动就是最好的行动。但不做选择本身就是一种选择。如果停滞阻碍进步，那么行动就会消除障碍。从小事着手。不要无视做出决定、分配资源或启动项目的需求，在其中选择一个进行下一步行动。比如，可以找几位客户进行问卷调查，了解他们如何使用产品，确定前进的方向。
也可以试试这种方法。假设你因为害怕在某个项目上让别人失望，或者害怕引起冲突，无法采取行动。可以在1到5的范围内（1代表不一致，5代表完全一致）列出每个利益相关者群体与自己愿景一致的程度。根据列出的数字确定与他们沟通的时间。一致程度很低的人要一对一交流，避免他们在整个团队里散播怀疑的情绪。一致程度稍高（但不是最高）的人适合在小组讨论中沟通，好填补其他人可能同样感到困惑的空白。你可能会发现对方与自己的一致程度超出预想，发现可以结盟成为同伴一起说服反对者，或者发现自己需要改变想法，因为与其他人的观点有很大的差异。有了结论，你就可以计划下一步的行动。
从漫无头绪到面对恐惧
我们在害怕的时候可能会疯狂地去忙别的事，回避自己的恐惧。我们以从未有过的勤奋回复每一封电子邮件、每一条在线信息和短信以及每一场会议邀请。我们越害怕就越是退缩，用“我太忙了顾不上”当借口。
可以在时间表上空出15分钟，关掉所有通信软件，暂停繁忙的工作。用这段时间给你正在回避的那种恐惧感命名。列出三栏：最坏的情况、目前的状况、可能获得的最好结果。确定每一种可能性变成现实所需要的条件。比方说，彻底失败，会导致失去一个大客户，之后其他客户接连离开。大获成功，会增加50%的大客户。目前的状况是有一个大客户和两个赖以维持经营的客户。把这些都具体写下来，你可能会发现，如果坚持目前的选择，出现最糟糕状况的可能性要比动员团队朝另一个方向行动大得多。
预期性的恐惧增加了我们糟糕的预想成为现实的可能性，使我们失去现在，失去原本可以为工作和自己开辟更好的发展方向的选择。与其停留在原地一动不动，不如参考以上策略，期待并塑造更好的未来。
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