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在数字时代，作为一家平台型企业，我们的一个困惑是怎么能和其他的伙伴企业共同成长，一起成为共同学习、共同转形的命运共同体。
由于中小企业家受到自身资源、人脉所限，在投资一个新项目，或是开发一个新产品时，更容易选择与熟人合作，认为知根知底更能放心。找熟人，这种思维模式不能算错，但若囿于其中，便很可能错过更好的发展机会。
每个人的智慧与能量都能若干倍地放大，你的合作伙伴也同样。如果想要长久地与他人共同投入一项事业，不仅要基于对方当下的状态，更要懂得如何帮助、激发对方与自己一起成长，不断提高格局与境界。所以，不管是选择合作伙伴，还是挑选团队成员，都要看重对方愿否与你共同学习进步。有时候，可靠的合作方，不仅是选出来的，而且是建设出来的。
当今具有代表性的企业间合作形式有：企业合作网络、战略联盟、供需链管理、企业集团等。
一、企业合作网络
企业合作网络就是将企业和经济组织间相互依赖的活动关系看作是一种企业网络，而各种从事这类活动的经济行为者就是网络中的节点。处于企业网络中的企业间的互动将不是通过市场交易，也不是通过企业的内部一体化过程，而是通过组织间的彼此协调来完成。企业可以通过网络来获得资源，使自己有可能克服自身的局限，实现企业的经营目标。
二、战略联盟
战略联盟又称策略联盟，它是两个乃至多个企业或经济组织之间为了达到某种战略目的，通过某种契约或者部分股权关系而形成的一种合作形式。战略联盟的主体对象十分广泛，它不仅包括企业通常意义上的合作实体，如互补意义上的生产商、科研院所、政府部门、供应商、上下游企业等，还可能包括昔日、甚至目前的对手。战略联盟的主体之间的合作，有时是全面的，但更多的时候是基于某一特定的目的，在某一方面所进行的合作。
三、供需链管理
供需链管理实际上是一个企业与其供应商、供应商的供应商，依次向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供需链管理是市场渠道各层之间的一个联结，是控制供需链中从原材料通过各制造和分销商直到最终用户的一种管理思想和技术。
四、 企业集团
企业集团是多个法人企业通过一定纽带，具有多个层次的，并允许跨行业、跨部门、跨所有制、跨国所组成的大型经济联合组织。企业集团的形成有两种途径，一是由一家大企业裂变而成，二是由两个以上的企业通过合作形成一个多法人企业。企业集团是为了进一步提高企业合作的效率而产生的，它是出于将外部合作内部化的目的，寻求一个在企业联合体内部完成企业间合作的过程。
五、业务外包
业务外包所推崇的理念是，如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上；然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。
六、虚拟企业
所谓虚拟企业是指在有限资源的条件下，为取得最大的竞争优势，企业以自己拥有的优势产品或品牌为中心，由若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间，通过信息网络和快速运输系统连接起来而组成的开放式组织形式。
有以下几种方式：
首先是企业合作网络，企业合作网络将企业与经济组织之间相互依存的活动关系看作是一个企业网络，从事这种活动的各种经济主体是网络中的节点。企业网络中企业之间的互动，不是通过市场交易，也不是通过企业内部的整合过程，而是通过组织间的相互协调。然后是战略联盟，战略联盟又称战略联盟，是两个甚至多个企业或经济组织为达到一定的战略目的，通过某种契约或部分股权关系形成的一种合作形式。战略联盟的主要对象非常广泛。
再是供应链管理，供应链管理实际上是企业与其供应商和供应商之间，从第一供应商到第一供应商，从其销售商和销售商到最终用户的网络链。供应链管理是各级市场渠道之间的纽带。还有企业集团，企业集团是由多个层次的法人企业通过一定的联系，允许跨行业、跨部门、跨所有制、跨国组成的大型经济联合组织。最后是业务外包，业务外包所倡导的理念是，如果我们在企业价值链的某个环节上不是世界上最好的，如果这不是我们的核心竞争优势，如果这项活动没有将我们与客户分开，我们应该外包给世界上最好的专业公司。
企业间的合作可以从以下几个方面加强：
1、 优势互补。每个企业都有自己的优势。即使是生产经营相同产品或服务的同行业企业，也具有不同的优势。
2、 有配套产品。产品互补是企业合作的又一基础。因为一种产品的生产和销售可以带动另一种产品的销售。
3、 有可能形成供应链。
4、 当竞争企业争夺有限资源时。这个时候，如果再继续加强竞争，谁也不会占便宜。当需要重新分配和利用有限的资源时，合作成为可能。
5、 当遇到瓶颈，企业单独在短时间内难以突破时，合作成为可能。
6、 当企业无法实现自己的目标或完成所有任务的成本太高时，可以考虑寻找合作伙伴。
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