核心人才对于每一家公司来说，都是至关重要的资源。如何对核心人才进行有效管理，发挥核心人才的作用，是领导者必须承担的责任。赫塞–布兰查德模型按照员工能力和对公司的认同这两个维度，将员工的分布划分为四种状态：

    第一种叫有心有力，即热爱公司且有能力；第二种叫有心无力；第三种叫无心有力；第四种叫无心无力。有心有力的员工，是最有可能成为核心团队成员的人。

    途径-目标理论告诉我们，核心人才实际上可以自己去取得绩效，他不依赖于领导者的行为。不管是一个武断的领导，还是一个慈祥的领导，他都完全可以自己去取得绩效。如何发挥核心人才的作用，是领导者必须承担的责任。核心人才的管理，可以从以下三个方面入手。

沟通使命、愿景和价值观

    核心人才需要施加的是影响力而非管理，领袖就具有这样的特征。面对核心人才，作为领导者需要做的是，和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不仅是沟通工作内容。

    如果领导者只是和核心人才沟通他的工作的话，取得的效果反而是不好的，为什么？因为他是核心人才，在专业能力或者管理能力上他比你强，而且他天天在做事情，你的意见或者建议不见得对他有帮助。为什么他又接受你的影响呢？因为你能在价值和使命上和他形成认同。对于核心人才来说，这些才是真正重要的东西。

真正的个人关心

    对于核心人才，需要关注到他们的个人需求和成长。领导者必须以独立的、个体的认知来处理与核心人才的关系。很多管理者并没有很好地做到这一点，但是如果没有个人的真切的关心，很难达成核心人才和组织目标的一致。处理不好，会使得这些人才偏离组织的目标，带来更困难的管理问题。

    如果个人目标和组织目标没有冲突，当然没有什么问题。但是一旦个人目标和组织目标有差异，管理者很有可能会忽略了个人目标，从而导致核心人才流失。因此，领导者需要特别关注到每一个核心人才自身的需求，而不是人们的共性需求。同时，实践告诉我们，如果被称之为核心人才，这些员工会具有自我实现目标的能力，也具有多种需求而不是单一的需求，这就更加需要领导者理解其个性而非共性需求。

心智的激励

    人的心智决定行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯。心智的不同，直接导致行为结果不同，因此对于核心人才而言，进行心智激励是必需的选择。

我认为有两个心智现象需要注意：

    第一，当身边的人比自己好的时候，很多人不能接受。我们可以合作的人基本上是我们身边的人，如果身边的人比我们好我们不能接受，也就失去了合作的人。俗语说，“住在隔壁的诗人就不是诗人”，因为你觉得他没有什么特别，和你一样作息，去一样的商店购物，甚至诗人生活得一塌糊涂。但当我们没和诗人住在一个单元里，就觉得他的诗美得不得了。

    第二，“枪打出头鸟”。当有一个人做得特别优秀的时候，他身边的人不是聚在一起商量如何向他学习，而是商量如何用有效的方法，让他尽快回到大家的身边来。这样的心智导致人们不欣赏、不宽容，甚至让优秀的人只能选择平庸。

    在目前的激烈的竞争环境中，心智激励更加重要。人们本身在竞争中就感受到压力和心态上的冲击，再加上资源和环境的残酷，更会导致人们急功近利甚至不择手段。如果不能在心智激励上做出努力，就有可能让具有专业能力的人无法获得团队的支持，甚至被孤立起来。欣赏身边的人，真正向先进学习，调整自己的心智是极其重要的。（本文完）