企业家精神是公司不断创新和增长的主要动力。公司通过战略的生态化、组织的平台化和人才的合伙化来激发企业家精神，释放组织活力，实现可持续增长。后疫情时代下，企业可持续增长的驱动力是什么？如何实现持续创新增长？本文深度剖析了未来企业增长的底层逻辑，提出了未来企业可持续增长的新引擎。

    任何一家企业的发展面临各种各样的危机和挑战，主要有三次危机，这也是创新转型的契机。这三次危机发生在企业的不同发展阶段。

    第一次危机是超负荷危机——当企业业务的增长和组织的复杂度超过了人才发展和组织能力时，会出现超负荷现象。面对这个危机，组织需要从依靠企业家个人转化为依靠组织的规则和机制。

    第二次危机是失速危机——当企业经营收入到达第一个百亿元量级的规模时，组织将会出现官僚化、怠惰、内卷等问题，表现为丧失活力、创新力不足、增长减速等现象。克服这个问题，组织需要提升创新管理能力。

    第三次危机主要发生在经营规模千亿元级别的企业中，这次危机表现为规模不经济，进入规模陷阱，效率降低，企业开始从成熟走向衰退。这时企业需要寻求适度拆分，构建一个开放式创新的平台和生态，孵化更多突破性的、颠覆性的创新力量，最终实现可持续的发展。

    由此可见当组织规模扩大之后，随着职能部门、层级的增加，复杂度也在增加，很多企业会面临混乱和无序，组织丧失活力，走向衰退。因此，所有组织和企业有一个共同的目标，就是希望企业的规模越来越大，但同时又能够保持组织活力，可以持续增长。也就是说领导者的共同目标是要实现“规模化的新生力量”。那么如何做到“规模化的新生力量“？

组织可持续增长核心动力：企业家精神

    贝恩公司花费10年的时间，对全球40多个国家的数千家企业进行调研后得出的结论是：无关企业规模或者年龄的大小可持续增长的秘诀涉及企业内部的一系列根本性的态度和行为，我们将之称为：企业家精神。

    企业家与企业家精神。什么是企业家与企业家精神？最早关于企业家的定义是法国经济学家坎蒂隆在《商业概论》中提出的，他认为：企业家是面对不确定的市场和承担经营风险的人。奥地利学派经济学家柯兹纳在《竞争与企业家精神》中指出，企业家是具有一般人所不具有的、能够敏锐地发现市场获利机会，具有洞察力的人。经济学家约瑟夫·熊彼特认为，企业家是实现创新、进行新组合的人，否则只能是管理者。美国学者奈特在《风险不确定性和利润》中提出，所谓企业家就是那些在极不确定的环境下，作出决策并必须自己承担决策全部后果的人。哈佛大学创业学之父史蒂文森教授将创业精神解释为，追求现有资源范围以外的机遇。这需要打破现有的限制去进行创新，包括推出新产品、新商业模式、改进已有产品，发现新客户群，这都是创业精神的体现。总体而言，关于企业家精神的特征包括冒险精神、坚毅精神、使命感、创新精神等诸多方面，而其中的核心是创新（见图“企业家精神与创新的作用机理”）。

    企业家精神的本质。当我们了解了企业家精神的特征之后，我们还需要透过现象探寻本质，才能对企业家精神有着更为深刻的认知。企业家精神的本质主要概括为，在不确定下的一种决策性判断。也就是能够在不确定下寻找确定性的特质，这是一种对未来的判断和选择。

    奥地利经济学家路德维希·冯·米塞斯（Ludwig von Mises）曾在《人的行动》中指出：产生企业家利润与亏损的根源是未来的供求格局具有不确定性。这意味着，每个企业家必须在当下确定生产的成本，而最终的产品只能在或近或远的将来某天出售。而到了出售产品的时候，市场的情形会出现各种可能的变化。这就是企业家必须承受的不确定性。由此可见，企业的利润来自市场的不确定，而不确定的市场环境需要企业家的判断。

    一个人的判断能力主要取决于认知，而认知不仅仅是知识，也包括思维、理念，甚至是心智和心性。企业家精神的背后非常重要的一个维度是价值观和理念，而价值观、理念不仅来自知识，更多的是一种心性和心智的提升。从这个维度来说，企业家精神是构造企业哲学和企业战略的重要前提，因为企业家精神的本质是判断——企业在不确定的环境下要做什么？为什么而做？应该去往何方？

    企业家思考的维度决定了企业的高度。企业家精神是在精神层面上的，而精神的境界，就是企业与企业之间差距的核心。它在不确定环境下是可以穿越周期的。近些年出现频率较高的一词是长期主义，其本质是什么？很多人以为长期主义是关于毅力的问题，我们认为是关于洞察力和判断力的问题，是一个人或者机构的长期评估体系，是愿景、价值观和终极目标，背后的核心力量是企业家精神。

    华为公司曾在2000年组织了万人大招聘，任正非当时认为，2G通信一定会跨越到3G，新招聘的6000多人用于3G开发。但是到2001年，为了保护联通刚刚引进的CDMA技术，3G技术遭遇了管制，迟迟不发牌照，所以，不论是网通还是电信，不但没有实现从2G到3G的升级，反而一窝蜂地投入到小灵通的方向。这个技术门槛并不高，但中兴、UT斯达康等企业却因此在短时间内取得了飞速扩张。同期，华为因为在3G领域投入了大量的人力和物力，研发出来的产品无法推向市场，公司经营遇到很大影响。从短期视角上看，很多人至今还在批评任正非当年的决策失误，但是以历史的视角来回顾，这应当是华为的战略定力的表现。

    特斯拉公司CEO马斯克也是一位十分了不起的企业家，我们看到他的战略布局非常富有远见，他一直试图构建一个天地人为一体的超级智能生态。这与他的企业家精神密切相关。而马斯克的企业家精神背后的基石是他的心性和心智，这是一个需要进行终极思考、终极追问的一个过程，只有想清楚了终极问题，才能够真正能够更好、更清晰地提出企业的战略方向，才能够实现所谓的长期主义的价值。

    马斯克曾说过：“PayPal成功后，我开始想，眼前有哪些问题，最可能影响人类的未来？我认为，地球面临的最大问题是可持续能源，也就是如何用可持续的方式，生产和消费能源。如果不能在21世纪解决这个问题，我们将灾难临头。而另一个可能影响人类生存的大问题，是如何移居到其他星球。第一个问题，促使我成立了特斯拉和SolarCity（美国最大的屋顶太阳能系统供应商）；第二个问题，则让我创立了太空科技公司SpaceX。”

    由此可见，企业家精神是在不确定下的判断，这背后是基于理念、思维和想象力的认知能力，表现出冒险精神、坚毅精神、使命感、创新精神等特征。基于这些精神理念，企业不断发现、识别和创造新机会，实现新价值。

    这种本质和特征说明了企业家精神不仅仅存在于英雄式的人物，能够不断突破限制创造性地解决问题的员工也是具有企业家精神的。把员工视为具有企业家精神的个体，让个体能够在企业中充分发挥创造性，激活组织中的集体企业家精神，是组织增长、经济发展的重要力量。

    我们根据组织层级把组织中的企业家精神分为：战略性企业家精神、创新性企业家精神、绩效性企业家精神。除了企业家精神外，企业可持续增长的另一个重要原因是战略和组织能力。我们在观察业绩增长周期的时候，往往观察指标是滞后的。很多时候我们只有观察到财务指标出现问题时，才会发现问题。在财务指标的背后，我认为至少有三个更加重要的指标是需要我们高度关注的。

    一是从战略层面上，市场曲线比财务曲线更重要。这指的是公司整个产品、业务和战略的创新能否一直跟上市场的变化，与客户的需求保持一致。正如德鲁克所言，几乎所有的商业危机发生，其根本原因可能不是做得太差，而是组织赖以建立和经营的设想已经不再适应现实。

    二是能力曲线，从组织能力上，看组织能力能否够支撑战略的发展。三是组织能力背后是人才，能力曲线的背后是人才曲线。一个企业应该将不同的指标结合起来考虑，关注的不仅仅是收入指标。

    正如微软CEO纳德拉所说：“我们不再讨论成功后的滞后指标，比如说营收和利润，反而会考虑成功的超前指标是什么？我们认为是‘客户的爱’”。换句话说，纳德拉认为微软需要减少对利润的关注程度，把心思用在开发更多客户喜爱的产品上，如果人们喜爱微软的产品，营收和利润的增长是水到渠成的。客户流失只是表面现象，它的线性同步指标是客户满意度，是员工的经验度等等。

    企业组织层面可持续增长的驱动因素，首先看战略上能不能持续创新，与市场保持一致；再看组织能力能否可以不断地持续进化，支撑战略的发展；再就是组织能力背后的人才能不能得到不断地供给。

创新增长3.0模型

    作为CEO，其中一项长期任务是能够去开发一个创造性的成长引擎，也就是一种机制，用这种机制能够不断地重启承载业务。事实上，这个机制背后的核心是企业家精神的激发。因为只有通过激发企业家精神，才能实现不断创新，满足客户需求，为客户创造价值。

    任何企业都希望有一种机制，能够让公司业务不断地去成功。经过十多年的探索和不断的企业实践调研，在洞察未来趋势和对大量的最佳实践企业的方法论、增长规律的提炼和总结的基础上，创合汇新商学总结出了创新增长3.0模型。

    组织的增长模式是随着时代的发展不断迭代演进的，在前工业革命时代，组织的增长主要是依靠创始人个人来驱动（增长模式1.0）；在工业革命大规模生产时代，组织的增长是以职业经理人为主要驱动力的（增长模式2.0）；而在数字化时代，组织的增长则是由事业合伙人驱动的（增长模式3.0）。

    创新增长3.0模型产生于数字化时代，是围绕着如何推动公司创新增长而展开的，它的核心起点是企业家精神。企业家精神推动了企业战略不断地创新，战略的创新需要与之相匹配的组织能力，组织能力的提升也会进一步地激发组织的企业家精神，提升组织活力，推动组织创新增长。当然，当前时代的组织创新增长也离不开两大外部力量的推动：科技的赋能和资本的加速。创新增长3.0模型把企业家精神与战略、和组织能力融合在一起，让企业家精神回归管理学。

组织创新增长三部曲

    在组织创新增长3.0模型的基础上，我们提出了组织创新增长的三部曲：战略生态化、组织平台化和人才的合伙人化。通过战略的生态化、组织的平台化和人才的合伙化来激发组织中的企业家精神，释放组织活力，实现可持续增长。

    战略发展的终极方向是生态化。企业家精神推动了组织的战略不断地创新。因为战略的本质是对组织、愿景和使命的一种谋划，是在有限资源下的一种取舍，动态地寻找自身的定位。而企业家精神的本质是在不确定下的判断，在变化中看到机会，在不确定的环境下找到那个确定的“一”。同时，战略的形成是基于企业经营哲学与外部环境和内部能力的一种融合。

    企业在制定战略过程中需要考虑政策、法规、人口、技术等外部环境变化的影响，需要具备对未来的判断力和洞察力才能制定正确的战略方向。我们当前正处于第四次工业革命，即将进入智能化社会的阶段，也就是万物互联的时代。在这个时代行业被颠覆，传统的价值链被重构。在这个背景下，企业进入到一个战略的转折点。随着数字化时代的到来，产业环境的底层逻辑由竞争走向共生，企业的战略从专业化、多元化向平台化、生态化方向升级演进。战略的生态化，意味着企业从封闭的企业链转向开放的价值网，不断创新文化、技术和连接，培育新物种，创造全新的生态商业模式。

    2017年3月15日，华为发布“平台+生态”战略。在数字化时代，华为将自身的定位升级为：成为行业数字化转型的使能者和优选合作伙伴，助力客户数字化转型，实现商业成功。而要实现客户数字化转型，平台战略和生态战略缺一不可，两者相辅相成。在推动行业数字化转型的道路上，开放合作，对于产业的繁荣发展至关重要。华为从产业联盟、商业联盟、开源社区和开发者平台四个方面着手，构建开放生态圈。

    数字化时代充满不确定性，而不确定时代越发需要企业家精神。企业家在使命感的引领下，通过冒险精神和坚毅精神，以及独特的洞察力和判断力，寻找自身的独特定位，不断创新突破，实现可持续增长。组织发展的必然形态是平台化。企业组织进化是人性特征演变和经济生态发展的必然结果。组织能力未来的发展方向，一定是从管控型到赋能型。

    在错综复杂的新生态下，预测已经是不可能的。运营的关键是从控制命令式转化为赋能，也就是所谓分布式，去激发群体奋斗者的活力，进而让每个人能够做出自己独立的判断。因此，每个人提升自己的判断力变得尤为重要。华为的“军团模式”将科学家、技术专家、工程师整合在一起。因为数字化时代更加不能依赖过去的经验，每个场景都是个性化的，所以公司必须让后端的科学家、技术专家、工程师和销售人员一起在场景当中为客户解决问题提出解决方案。

    公司要做到这一点有三个前提：每位员工都要有足够的判断力；组织要有能够实现协同工作和激发奋斗者的激励机制；公司要有以客户为中心的文化。组织的平台化也是一种激发组织中企业家精神和组织活力的机制，这种机制让具有创新精神和判断力的一线员工能够更快速地相应客户需求，为客户创造价值。

    人才发展的未来趋势是合伙化。过去，人类社会经历了从土地驱动的农耕经济、资本驱动的工业经济，到人本驱动的知识经济，现如今人的创新创造成为经济发展的主要驱动力。同时，在高科技浪潮的不断颠覆与重构的背景下，我们正处在一个高度不确定的时代。拥抱高度不确定性，需要组织充满活力。因此，平台+合伙人机制与模式将是未来的必然趋势。

    人才合伙化的目标是通过责任共创、权力共享、价值共享三大机制，激发组织内部的企业家精神，从企业家个人的原发判断到团队的派生判断，从集中决策到分布式决策，让组织实现从“企业家的企业”到“企业的企业家”转变。随着社会与经济环境的变化，企业增长的红利也在不断演化，从资源、关系红利到管理红利再到创新和企业家精神红利。企业家需要不断变革管理思想，变革管理方式，激发组织的活力和每一位员工的创造力，如此这样才能实现可持续的增长。