企业的竞争核心，在于技术和服务，而不是以补贴做规模。优步输给滴滴，是因为技术简单，缺乏差异化的服务；滴滴未能一直霸主，不断遭受美团、阿里系打车服务的冲击，也是因为行业的进入壁垒过低。企业的竞争核心，在于技术和服务，而不是以补贴做规模，平台作为一种商业模式，因其开放的性质而易守难攻，即使再大的平台也需时刻提防掠食者。

“平台”在本文泛指具体的、现实存在的线下和线上网络。它可以是实体的，例如义乌的小商品市场，也可以是虚拟的，像网上约车的优步。

优步约车

    义乌小商品城由改革开放初期的地摊集市发展而来，截至2015年，它拥有营业面积550万平方米，商位7.5万个，日客流量21万人，经营180万个SKU，年交易额3 500亿元，与219个国家和地区有贸易往来（义乌批发网）。这是前互联网时代的一个巨大的平台，和亚马逊、淘宝网没有商业本质上的区别，只是它的规模受到物理空间的限制，而电子交易平台在虚拟空间中可以无限扩张。

    有意思的是，现在义乌小商品城除了建立自己的网上销售平台和开发移动端App，还登陆阿里巴巴、苏宁等大型电商平台，以+互联网的方式，突破物理空间的局限，呈现出线上线下互相融合的趋势。在互联网时代，“平台”就算不是媒体里出现频率第一高的词，也是最高的之一。

那么作为一种商业模式，平台究竟是什么呢？

01  要害是壁垒而非规模

    谷歌前CEO施密特定义平台为能够吸引供应商及用户群，通过互动产生交易的多边市场。《平台革命》一书的定义较长，具体表述为：基于外部供应商和客户之间的价值，匹配供给和需求，创造互动的商业模式；为互动提供开放参与的架构，并设定治理规则；通过市场交易，为所有参与者创造价值。我们可以从这些定义归纳出平台的几个性质。

    第一，平台是供应商和客户互动的场所，客户可以是消费者，也可以是厂商。第二，平台的使用者在互动过程中产生新的价值。价值可以是平台创造的，也可以是平台的使用者创造的，例如外卖平台的价值产生于餐馆和消费者的交易中，平台提供的信息服务和技术支持（包括外卖小哥）帮助双方实现价值。平台上的餐馆越多，搜索效率越高，消费者就越是愿意使用平台；反过来，平台上的消费者越多，就会招徕越多的餐馆与平台合作。显而易见，平台具有双边市场效应。有了双边互动和价值创造还不够充分，我们为平台加上第三个必备的条件，进入和退出壁垒。

    进入壁垒即俗话说的护城河，是阻止竞争对手的障碍；退出壁垒决定平台客户的黏性。

   1.缺少进入壁垒而丧失先发优势

    网页搜索最初是雅虎的天下，由于它的手工编码技术简单，客户体验差，谷歌用关系型搜索打入这个领域，攻城略地，迅速取代雅虎成为新的霸主。谷歌称霸之后吸取了雅虎的教训，不遗余力地在搜索技术上投入，确保最好的客户体验。体验是留住客户的关键，风景这边独好，别的地方都不如这里，来了就不想走。当微软借力Windows雄厚的客户基础，推出必应（Bing）染指网页搜索时，谷歌阻止了微软的攻势，不仅牢牢地守住而且扩大了自己的阵地。

    搜索技术既是谷歌抵挡竞争者的护城河，也是滞缓用户退出的壁垒。强调进入和退出壁垒的意义在于，互联网创业公司一开始搭建平台的时候，就要想到护城河在哪里，靠什么留住客户。客户注册登录一个平台，因为平台可以给他带来价值，他留在这个平台上，因为这里的价值具有一定的不可替代性，比如谷歌搜索就是比必应好用。
换句话说，平台不仅要为用户创造价值，而且价值要足够大、足够独特，才能筑起足够高的进入壁垒，抗击“家门口的野蛮人”，保护得来不易的市场。

2.规模不构成进入壁垒，建起壁垒才能做大规模

    优步于2014年正式开展在华业务，2016年已占据三成市场份额，在一线城市中份额超过40%。2015年本土网约车公司滴滴出行成立，凭借本地优势，与优步发生正面冲突，不断侵蚀它的市场，最终迫使优步退出中国市场。除了对当地市场和客户缺乏了解，例如没有客服电话，只能发电邮投诉，优步还输在了技术过于简单和产品趋同上。不能以差异化的服务反击对手，优步只能祭出低价揽客一招，在打了20亿美元的补贴大战后，黯然收兵回营。2016年8月1日，优步将其全部中国业务以70亿美元的价格卖给了滴滴。

    然而，胜利者也只是赢了一个回合而不是一场战争。优步退出网约车市场后，美团2017年2月在南京上线打车软件，每周奖励司机1 800元。滴滴立即应战，奖励司机1 900元。2018年3月，美团进入上海，同月阿里系的高德顺风在成都和武汉上线，滴滴发现自己处于昔日优步的位置上，它将如何应对呢？

    2018年4月携程获得网约车牌照，它从2015年即开展专车服务。携程既有资金、销售渠道、客户基础，又是本土企业，做互联网平台轻车熟路，未来的争夺可能更加激烈。毕竟这个市场的潜力太诱人了，而且，进入壁垒又这么低！2018年滴滴在短时间内连续出了两桩严重的安全事故，不得不停止了夜间叫车服务，原有客户纷纷迁移到竞争对手那里。补贴带来了规模，却没有带来任何客户忠诚度，在同质化的产品和服务面前，理性的消费者只认钱而不认人。价格战信奉者常挂在嘴边的一句话是：“先低价占领市场，形成垄断后再提价赚钱。”

    这话逻辑上自相矛盾，实战中也得不到验证。靠低价获得垄断地位，一旦提价，逐利的平台用户还不立即作鸟兽散？谁来使用你的平台除非你的低价策略已经彻底打倒了所有的竞争对手，当你提价时，无人卷土重来，你的平台在市场上是唯一的。然而我们知道，如果能靠成本和技术做到市场的唯一，当初就不必打价格战了。

    以补贴做规模，说穿了是企业竞争的失败，不能在技术和服务上超越对手，转到资金市场上一决雌雄。从2015年5月到收购优步为止，滴滴累计融资80亿美元，而同期优步融资仅为10亿美元。在这期间，虽然双方的产品和服务都有改进，但最终的胜负仍取决于资金实力而不是用户的选择，多少是有些令人遗憾的。以规模为目标，即使做出了规模甚至已经上市，公司也随时可能发生危险。将精力和资源投入规模和流量扩张，无心且无力开发核心技术，缺少护城河的规模扩张快，坠落更快。

    规模不能确保无忧，小老鼠都可以令大象惶恐。2015年9月问世的拼多多竟让淘宝寝食难安，拼多多不仅分流这位交易平台老大的客户，而且利用购物者的天然联系，搭建社交群，威胁到社交平台巨头微信的统治地位。在拼多多的压力下，国内最大的线上零售商于2017年8月发布“京东拼购”，2018年6月又推出拼购小程序。规模没有给这些大公司带来安全保障，反而有可能让它们陶醉在天下无敌的幻景中，忘记了护卫平台的首要任务—为客户创造价值。

    强调价值创造并不否认一个事实，曾有创业者和风投基金赢得了规模的竞赛，上市套现成功，问题在于幸运儿少之又少，并且不无讽刺的是，规模和速度至上的策略进一步降低了创业成功的可能性。为了尽快扩大规模，免费或补贴用户，后果是长期没有收入，更不要说利润了。面对资金链断裂的危险，创业公司不得不将宝贵的资源投入融资活动而不是技术和产品的开发活动。

    公司在城市黄金地段租用甲级写字楼；创始人绞尽脑汁想象动人的投资故事，编制精美的PPT，奔走于拜见风投基金（VC）的途中，以至于人们戏称这类公司既不是2B的也不是2C的，而是2VC的。

3.造就平台的是进入壁垒而不是规模

   虽然壁垒在很多情况下和平台的第二性质客户价值相重叠，但客户价值未必足以为企业构筑壁垒，而壁垒对客户一定是有价值的。共享单车有客户价值，但价值太小因而公司收入太低，是一具依赖外部输血维持生命的病体。滴滴也有客户价值，公司收益也无法覆盖成本，它需要在平台上推出更多、客户价值更高的产品，以避免重蹈前人覆辙。烧钱打造生态圈、补贴培养消费习惯、先垄断再提价，这些媒体津津乐道的策略无一与壁垒相关，无一指向价值创造，非但不是通向成功的秘籍宝典，反倒可能是泥潭，令企业陷入其中不能自拔。

02  得技术者得天下

    什么是护城河或进入壁垒？进入壁垒要满足两个条件：对平台用户有价值以及竞争对手难以模仿。形成并保护苹果生态圈的有两大法宝：高性价比的智能手机和iOS操作系统。自从发布iPhone 3以来，苹果就以一骑绝尘的态势占据了智能手机的制高点，消费者买了手机就进入了苹果的生态圈。请注意，吸引消费者的是手机的性能、外观、使用的方便，而不是补贴或者低价。补贴虽然对消费者有价值，但这种营销手法太容易被模仿，因而不构成进入壁垒。

    使用苹果手机的人多，自然吸引了应用程序App的开发者，在苹果iOS和辅助工具的支持下，外部供应商与个人纷纷进入苹果的平台，推出销售商品、服务、视频、音乐、图书的App，而日益丰富的App反过来又促进了苹果手机的销售，于是形成供应商和消费者之间的互动，由此产生双边市场效应。苹果AppStore里有200多万个App为第三方商家开发，商家将App上载到平台或用户下载有时甚至每一次使用都会给苹果带来收入，苹果坐着收钱，难怪企业都对平台、生态圈“趋之若鹜”。

    竞争对手虽然可以模仿苹果的模式，研制自己的手机，开发自己的操作系统，但那需要时间，需要技术的积累，不是短期烧钱能烧出来的。当追赶者带着自己的手机上场时，苹果又推出了性价比更高的新一代产品。反过来讲，缺少核心技术作为护城河，平台建起来了也可能垮掉。

    IBM曾经是个人电脑行业的标准和毫无争议的霸主，它以开放的方式采用了英特尔的CPU芯片和微软的Windows操作系统，并允许其他厂家生产与IBM兼容的PC机。这个被人们称为Wintel的生态系统极大地推动了IBM个人电脑的销售，特别是长期压制了苹果公司PC业务的成长。这个生态的真正获益者却是英特尔和微软，英特尔借IBM兼容机的东风成为世界第一的半导体公司，盖茨则搭着PC机的便车卖他的Windows，建造了自己的软件帝国。

    旗手IBM却在2004年将PC业务整体卖给了联想，完全退出了这个市场。得技术者得天下，生态圈再大，终究属于核心技术的创造者。技术构成平台的进入壁垒，这个说法和平台的开放性难道不相互矛盾吗？谷歌的安卓系统看上去不就是个没有壁垒的开放平台吗？

    其实壁垒依然存在，只是设置地点不同而已。谷歌于2005年收购安卓（Android），2007年与80多家软件开发商、硬件制造商和电信运营商结成联盟，共同开发和改进安卓手机操作系统，供联盟内外部商家免费使用。安卓1.0版本2008年发布，经过几次升级，很快就超越苹果，成为世界第一的移动终端操作系统。2017年全球销售的智能手机中有12.4亿部安装了安卓系统，占有市场份额85%，其中包括三星、华为、OPPO、vivo和小米，苹果系统以2.3亿部位居第二。

    谷歌投入资源维护和更新免费的安卓系统，并不是单纯的履行社会责任，它拥有与苹果AppStore类似的应用程序平台Google Play，这个平台理所当然地是基于安卓系统的，而且是收费的。除了苹果，谷歌无须担忧其他竞争对手的冲击。按出货量部数计算，安卓系手机2017年的市场份额为85%，苹果不到15%，剩下的百分之零点几不足以构成对安卓系的威胁。

    如果说封闭系统中的苹果手机是AppStore屏障外部威胁的高墙，使苹果以不到15%的市场份额攫取了80%以上的行业利润，开放的安卓系手机则像一个巨大的漏斗，将消费者从安卓平台导向另一个平台Google Play。不仅如此，从手机终端上网的客户还为谷歌带来了巨大的搜索流量，而搜索正是谷歌的主要收入来源。2010～2015年，安卓手机用户至少给谷歌贡献了310亿美元的收入。

    谷歌的两位创始人发明了基于内容的链接查找即关系型搜索，大大提高了搜索效率，两位创始人同时还实现了索引的机器自动编制。当人们寻找互联网时代手机操作系统的管理者时，还有谁能比谷歌更为合适呢？

    分析至此，因果关系十分清楚，没有搜索引擎的创新，就没有以谷歌为核心的安卓开放平台，也就没有Google Play的封闭生态圈。若想颠覆Google Play的平台，必先颠覆谷歌在搜索上的统治地位。谷歌深知危险所在，不遗余力地开发和改进技术，确保它的搜索永远是用户体验最好的和效率最高的，搜索技术就是安卓系统的进入壁垒，从而也是Google Play生态圈的进入壁垒。进入壁垒往往也是退出壁垒，只要谷歌的搜索引擎保持最佳的体验，用户就没有理由转向排位第二的微软必应。

    开放或封闭并不是平台的要害所在，应当重点关注的是根据技术优势设计商业模式和经营策略，是持续地为用户创造价值。壁垒不必是高科技，貌不惊人的砖头、水泥和卡车也可以成为进入壁垒。互联网时代崇尚轻资产，其实资产轻重不能作为判别公司效率的指标，资产回报率才是关键。当当尾品汇是轻资产的线上开放平台，曾在2013年和唯品会展开“双汇大战”，如今网上再也搜不到自那之后关于它的报道。

03  总结

    对很多创业者而言，平台意味着永无休止的烧钱和融资压力下的焦虑。创业艰辛，守成更难，再大的平台也要时刻提防不知从哪里冲进来的掠食者。围绕着平台的爱与恨，皆源于其开放的性质。只有开放才能吸引众多的用户，激发用户间的互动而产生各种经济效应；也正因为开放，平台易攻难守。