如何释放独立团队让敏捷组织活跃起来？这些团队是敏捷的、基于项目工作得以完成的组织单元。典型的敏捷公司拥有几个这样的团队，大多由少数人组成，他们拥有团队执行任务所需的许多或全部技能。（亚马逊首席执行官Jeff Bezos认为，当一个团队的午餐需要2个以上Pizza饼时，它的规模就太大了。）


    虽然这在很大程度上取决于单个团队成员的行为，但高级管理人员必须深思熟虑地创造一个环境，使团队及其管理者能够茁壮成长。简而言之，高管们必须让公司和自己摆脱过时的指挥和控制行为和结构，这些行为和结构不适合当今快速发展的数字世界。他们必须努力克服资源惯性、打破组织孤岛，因为独立的团队无法自己克服这些官僚的挑战。他们必须指引团队找到最佳机会，提供最好的人员配备，给他们快速行动所需的工具，并以轻松但持续的方式监督他们的工作。这些想法听起来很简单，但却被许多在传统组织中成长起来的领导者所忽视。

 

独立团队如何工作


    几年前，欧洲金融监管机构决定让银行通过数字视频聊天远程核实客户身份，而不是仅仅依靠分行的面对面预约。当消息传到一家老牌银行时，负责“了解你的客户（KYC）”的流程团队意识到，监管改革可能有助银行赢得新客户。它迅速采取行动，创造所需的服务。这支KYC团队的存在是对银行领导的一种肯定，他们以前曾让小型的独立团队通过赋予他们应对这种市场机会所需的多样化能力来提高银行许多职能的绩效。该银行同时进行了一系列配套改革，消除繁琐的审批、预算和治理流程。如果没有这些制度上的改进，KYC团队抢占市场的时间远没有那么有竞争力。


    重要的是，高管们赋予像KYC这样小型、有明确目标的团队权力和资源，让他们在未经企业批准的情况下执行项目。在支付数字KYC服务的开发费用时，该团体被免去提交正式预算请求和忍受长达数月待批复的麻烦，公司规划委员会将这一请求作为其常规规划流程的一部分。相反，团队利用了已经提供的一部分资金，将这些资金和对团队所做的贡献相挂钩，例如更高的客户转化率。

 

    该银行还放松甚至完全解除了其产品团队对内部支持部门的依赖。例如，银行人力资源流程中的新安排，使得KYC团队能够快速地与外部承包商联系，寻求前端和后端开发的帮助，而无需等待这些承包商接受审查。IT部门也简化了银行的技术系统和操作，建立了一个现代化的架构平台，可以更轻松地将面向客户的新平台与传统的后端系统连接起来。该银行还取消了传统的瀑布式开发流程，以及在新产品开发前测试新产品的不妥协协议。在此之前，一个中央IT团队必须将数字KYC服务与核心系统集成在一起，这一漫长的过程可能会让KYC团队停滞数月。但现在，KYC团队可以将测试与工作流程集成在一起，一旦可行就推出新服务，并在多个周期内进行逐步改进。总之，这些改革能够使KYC团队在几周内开发出新的数字服务，而不是像重组前那样需要几个月的时间。


    公司高管在这一过程中占有不可或缺的地位，尽管他们赋予了KYC这样的团队以独立性。他们根据团队是否按照明确的绩效指标来评估进度和分配资源。但他们会不时介入团队正在进行的工作，只是为了消除障碍并提供帮助。通过创建一个支持性结构，进行轻松管理，银行高管在整个机构的团队中培养了这种创新精神。