|
口号和团队共同语之间，有着天壤之别。在卓越的团队里，你会发现他们总是节奏一致，甚至嘴里都经常说着同样的词语。在宝洁，刚进公司的新人在汇报时说得最多的就是：“我这个模型… … ,从这三个维度来看… … ”；在谷歌，从上到下都在谈着OKR，用着OKR……；在华为，所有的人都在脑海中深植着一些话，例如“市场不相信眼泪”；在联想，所有的人都在谈着复盘，做着复盘；… …
老胡把这些叫作团队共同语，它会很神奇地让人们的脑电波处在相近的频道里，从而产生共识及一致的行为。也有人说，我们公司经营情况不太好，但也有团队共同语，比如控制成本、赢得客户等等，为什么大家做的事情差异很大，甚至矛盾不断呢？
团队共同语并不是嘴巴里说出来那么简单，而是像企业CIS一样，不仅仅是看得到那些东西，而是要形成从理念、行为到可视化的一套贯穿系统，这需要领导者亲自带领，并用语言和行为不断向团队传递，所有的人都照此行动起来时，就产生了组织的同频共振。团队共同语有个最基本的作用：强化效应。
老胡经常给中高层讲课时，请他们记住这样一句话：“你倡导什么就要强调什么，你不强调就等于不重视”。但很多领导者把自己认为很重要的观念和工作只是交待下去，内心想着这很重要，却在交待后不管不问，就等着收获结果。而下属很容易在工作中受到各种因素的影响，逐步忽略甚至遗忘。要让一个理念或者工具方法在组织里应用起来并产生作用，是需要领导者亲自参与强化的，这包括以身作则和持续要求。
案例：你今天SWOT了吗？
特别佩服一家民营企业的董事长，他问老胡：“胡老师，我有几个做企业的好朋友，发现他们都在用一种叫做SWOT分析的方法，一张纸就能把公司情况列清楚，对思考的策略非常有用，我是学化学专业的，对管理方法不太懂，您能否教我这个工具？”说实话，当时挺诧异的，因为在很多人眼里，SWOT已经是很老套的工具了，虽然这个工具的确很有用，但绝大多数人都是简单填写，久而久之就只是知道，但却不用了。
老胡很仔细地教他使用，他以公司在某区域的市场突破为主题来做SWOT，每一步都非常认真，反复思考内外部因素，最终形成SO、WO、ST、WT等策略，做完后非常满意，因为这个过程带给了他很多的启发。他很激动地说：“我们的中高层干部就是缺乏这种工具和思维的指导，又简单又实用，这应该在全公司普及。”立刻召开了全公司主管以上大会，他首先把自己手绘的SWOT分析表给大家展示，讲到：
“我作为老板，也在学工具方法，既然化学专业出身的我都能够用好，而且觉得真的很有用，对情况的审视和选择行动的策略支撑非常有意义，那我觉得所有干部，所有员工都应该使用，也许这个工具还是有很多bug，但我现在要求大家必须使用。那谁（公司餐厅厨师长属于主管级别，也参与了会议）也必须要用，哪怕你切个西瓜都要脑袋里给我过一下SWOT！现在开始，所有的周会、月会报告里面，我必须看到SWOT。”散会后大家当然对新的要求有一些议论，但还是照做了。
老胡有点担心使用工具太极端会产生不好的效果，毕竟使用场景不同，不能真的切西瓜都得思考SWOT啊。这位董事长却一点不担心，很开心地说：“胡老师，我这帮员工的情况，我自己最清楚了，只要给他们一点点回旋的空间，他们就一定是往后退的。这个工具我也知道只能用于一些方案，例如业务发展，但对内外部因素的思考和策略性思维是对的啊，我就要逼他们用，他们没有好好用，没有用到吐为止，怎么有资格选择用什么工具方法？等他们都真的用成习惯了，再看情况使用。”
好一个“用到吐为止”，真心佩服这位董事长，这是真正能落地的方式，而很多企业在导入新的理念、流程、工具方法时，去给了团队一种“你们先试试看”的感觉，自然无法形成团队共同语。
一个月后，整个公司都SWOT了，这个词语就像一种魔音一样萦绕在每个人的脑袋里，甚至年轻人们在休闲时间都在开玩笑互相问：今天你SWOT了吗？但实际效果真的让人惊叹，冗长的分析报告变成了清晰的表格，谁在思维上按部就班，谁有了优质策略，更是一目了然。
董事长在月度经营会上强调：“SWOT工具要持续用，相信大家也看到对工作的作用，希望你们都能在工作中有思考，有策略，要会分析，而不是埋头就干，抬头才发现漏了这个漏了那个。”这家公司虽然规模不算庞大，但在行业里是品质的领头羊，想来和董事长的这种构建团队共同语的方式有着极强的关系。
塑造团队共同语的三个关键要素
要素一、场景化推广共同语，让所有人听得懂看得明。 推行一个事物，就要用最容易理解的方式，像案例中的董事长那样，自己做了一份SWOT，让所有人都看到是什么样子，对方法的推广起到最直接的作用。
例如“以客户为导向”为什么在有的企业里成为了一句空话，而在华为公司却成为了立足之本，成为了灌输在每个合格华为人血液里的东西呢？要知道，华为公司的每一个倡导理念以及引进的方法工具（IPD、BLM等），都使用了大量场景化的宣传、培训，并变成一个个的案例甚至故事在团队成员中传递。
场景化意味着易于理解、共情和触动，当新员工听到在伊拉克市场上，炮火还没停歇，国外设备上纷纷撤离时，华为的工程师们却冲上去为当地人民进行通信保障，让他们能够通过电话问候家人，每个人都懂得了什么叫做以客户为导向。任何一个团队共同语，都应该从领导开始以身作则，创造场景并传递，它才不会停留在一句口号或者纸面上，只有在行动中，才会生根发芽。
要素二、建立“布道官”队伍
真正优秀的组织里，并不是只有领导者在摇旗呐喊，而是有许许多多在各个岗位上表现突出的标杆人物参与进来，成为团队共同语的“布道官”，他们通过言传身教，不断影响着身边的人。也有一些组织里有着专门的角色来承担这项工作，例如阿里巴巴的文化布道官，例如华为公司各事业线条里的干部部所承担的一些职能，他们从事着收集与团队共同语一致的案例，不断地通过培训、宣传等方式进行输出。
但对于更多资源无法与巨头相比的企业，老胡更建议从各层级、各职能人员中，选拔出“布道官”，对于普通员工而言，身边人的影响更加自然和直接。记得多年前老胡刚加入华为的时候，市场人员都要在技术服务部门实习一段时间，虽然脑袋里已经把“以客户为导向”、“追求客户满意度”这些话背得滚瓜烂熟了，但其实并没有渗透到自己的日常行为中。
有一次跟随导师前往客户机房进行调试，完成工作后正要收拾走人，却看到导师从衣服口袋中拿出一块抹布，开始认真擦刚才操作台旁边的设备柜面，其实我们只是动了操作台的电脑，没有动这些设备。
我好奇地问导师：“为什么要帮客户擦柜子，我们不是干这个的，也没弄脏啊？”
导师边擦边回答：“每次来客户这里，随手多做一些事，不管客户看不看得见，一客户为导向嘛。”
这个场景一直记在老胡心里，后来时时刻刻都在思考：我能多为客户做一些什么，并不是为了订单和评价，而是应该做的。在这样的团队共同语加持下，工作成绩也不断得到提升，让自己进入一种不断向上的发展轨道中。当许许多多的同事们都这样去行动时，团队的力量也就变得愈发强大起来。
要素三、让团队共同语成为行事原则
一个组织如果拥有共同语言时，不仅仅指导人们日常的行为，更是在发生困惑、矛盾的时候会起到指明方向、辩真去伪的作用。印象颇为深刻的是方太集团的《日行一善》，七八年前接触这家著名的厨电品牌企业时，他们送了老胡一本自己印制的口袋本，就叫《日行一善》，他们倡导儒家思想，希望所有的员工都能够做到“善”，并且把日常的工作表现、人员配合、甚至家庭关系等方面的细节都和善结合起来，例如积极帮助同事处理问题是一善、耐心协调跨部门事宜是一善、定期给远在家乡的父母电话问候是一善… …
在培训的时候，有学员讲到了一个很有趣的场景：两个部门在一起讨论某个问题的处理时，一不小心就谈成了问题的责任归属，本来处理问题的压力就比较大，这么一来，A部门怪B部门没衔接好，B部门怪A部门没说清楚，扯来扯去，火药味渐浓，会议也陷入僵持，谁都不愿意说话了。这个时候，一个员工掏出随身带着的《日行一善》，放到桌子上，大声说道：“我们这样没有做到善，互相推诿，对问题的解决于事无补。”
所有的人看着这本小册子，脑袋中就仿佛有了一个缰绳把脱缰的暴躁情绪给拉了回来，大家重新开始讨论问题的原因，分头处理，这就是“善”的力量，已经成为了行事原则。但在有些企业里，领导者自己喊出的口号，要求团队去执行，自己却反复破坏，造成团队没有真正的共同语，没有原则，只能看上级的意思来行事。在一家高举着学习华为的企业里，老板在各种会议上都倡导“客户价值为纲”，要求所有部门都紧密围绕客户需求进行优化工作，只有客户满意才是企业的价值所在，等等。
在一段业绩下滑的时期里，这位老板召集研发部门开会，要求大幅降低成本。在砍掉很多项成本后，老板还要求研发总监替换某核心部件的供应商，从A品牌换成B品牌后成本能下降13%，研发总监坚决不同意，认为两个品牌的品质差异很明显，客户虽然在初期使用感受不明显，但长期后损耗度和出错率会有较大差异。
老板强压了研发总监的意见，他说：“现在成本下降是最重要的，产品只是降低了一点品质，但不是不合格品，客户不会太在意的，价格不变我们的利润也会增加，先这么办！”可想而知，在这样的企业里，“客户价值为纲”怎么可能发挥作用呢？企业一旦没有原则，只有利润的追求，是无法产生持续的发展推力的，优秀人才都更愿意加入有使命和意义的企业。所以，口号和团队共同语之间，有着天壤之别。
卓越的领导者都擅长用这种语言来管理团队，它会在企业里产生无比巨大的收益，团队共同语会无处不在，在经营活动的方方面面，在每个人的一言一行之中。更为重要的是，这并不是伟大企业的专利，是每个组织都可以学习并应用起来的方法，但前提是领导者们要投入进来，并坚守和言传身教。
|
