伴随国内疫情的缓和，大部分企业从之前的“暂停”模式进入积极复工复产状态。疫情对企业的影响远不止失去一个月那么简单，尤其是在国外疫情走势尚不确定的情况下，企业在恢复生产、开拓市场的路上还有不少挑战要克服。

    经此一“疫”，对多数企业而言，该如何强化“免疫系统”，应对不可预知的挑战？北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授在其最新出版的《危机自救：企业逆境生存之道》中给出了她的建议。

    书中虽有不少结合此次“疫情”的针对性分析和对策，但更多探讨的还是企业如何练好内功，从而在危机来临时，才能具有一定的灵活性、适应性。正如作者所言，“对于企业来说，危机并非偶然，或早或晚，或大或小，总会遇到。”与其把书中应对危机的方法看作救急之策，不如把其作为企业的一项长期修炼。

01 进化应对

    从企业的发展角度而言，一部企业发展史就是不断应对危机、化解危机的打怪升级过程。从企业成立之初的可能遇到的业务拓展危机、发展中的融资危机、成长之后的管理危机、扩张中的资金危机，伴随企业发展的不同阶段，总会遇到不同形态的危机。

    而此次的疫情，则相当于对企业的危机应对进行了一次极限测试。在这场大考中，最先被媒体关注到的是西贝莜面村，其创始人贾国龙在接受媒体采访时直言，疫情致2万多员工待业，即使贷款发工资，也撑不过三个月。作为餐饮行业的明星企业，西贝尚且如此，更多中小企业显然承受了更大压力。

    与餐饮行业类似，交通、旅游、零售、酒店、娱乐等行业，在疫情中也都面临多层次的冲击。除国家出台相关政策给予扶持外，各行业、企业也都在积极应对危机、化解风险。餐饮企业除了拓展外卖渠道外，还是利用供应链优势，开展面向周边居民的生鲜食材供应。一些百货商场转战线上，利用微信小程序等工具开启直播卖货。

    除了受冲击最为直接的行业外，其他领域也开启了线上“自救”之路。上海一知名酒吧开启的“云蹦迪”，创下单场打赏收入近200万的成绩；三星堆博物馆的一场云上展览吸引超百万用户观看，各个博物馆掀起了“云看展”热潮；一些医院的医疗小程序密集上线，在线问诊正在成为标配。

    传统模式按下暂停键，数字化模式却开始加速进化。在危机来临时，储备越充分的企业越能快速调整应对。

    以天虹商场为例，这是一家立足珠三角面向全国的连锁百货企业，今年春节以来不断推进线上直播销售。3月6日到3月8日，欧莱雅在天虹的线上线下销售总额超过400万，相比同期增长5%，非常难得地在疫情期间实现逆势增长。另一化妆品牌兰蔻更是在2个小时直播中实现232万的销售额。

    这样的销售额虽然没法和一些顶流带货网红相比，但一个实体百货店仅靠自有平台就能创造如此业绩，已远超商场和品牌方预期。商场也顺势推动全国5万名导购全都开启线上直播。

    天虹之所以能通过直播产生超预期的效果，和其在数字化方面的积累有关。在过去一年多来，天虹利用微信和企业微信的互通能力，构建起了完善的数字化会员体系，连接起了500多万顾客。正是有了不断进化的数字化基础，才能在疫情危机之时，利用新的销售手段，取得逆势增长的成绩。

    数字化时代，不确定性正在成为一种常态，保持不断的进化的能力，正在成为对企业的一项基本要求。正如陈春花教授在书中所言，“在一个持续变化的环境里，没有人能够预测并借由预测做出判断和选择。在太多的不确定性危机中，保持灵活性和适应性，是你必须掌握的能力”。

    华为的例子或许更能带来启发。在过去一年多里，华为可以说是面临挑战最多的企业，但在每一个紧急的关口，它都能依靠过往的积累化险为夷，即便是最核心的芯片遭遇限制，也能很快推出筹备10年之久的“备胎”。这一系列应对措施背后都离不开企业的自我进化。

    企业不太可能预知风险什么时候到来，但却可以把握自己进化的节奏，只有当你为最坏的情况做好准备，才不会在风险来临的时候陷入被动防守。

02 保有现金流

    保持合理现金流是企业运营的普遍共识，某种程度而言现金流比企业的收入和利润都重要，一个企业可以不盈利，但却不能没有现金流。在遭遇重大危机时，很多企业往往不是因为亏损而倒闭，大多是因为现金流断裂而关门。

    以此次疫情期间遭遇较大挑战的餐饮行业为例，在日常经营中原本是属于现金流优秀的行业，但当遇到大面积停业这种极端情况时，企业的员工成本、租金成本、材料成本等快速消耗企业的现金流，从而对企业的经营造成严重的冲击和挑战。

    陈春花教授在书中认为，在危机中，保有现金流才可以让企业获得应对危机的时间和空间，这就要求企业把有效价值做到极致：挑战极限式地降低成本；业务价值“加减法”；释放员工的能量。

    在挑战极限式降低成本方面，三星在1997年亚洲金融危机时的表现或许可以作为参考。这家消费电子领域的巨头，在金融危机席卷韩国后，光汇率损失就达到了30亿美元。在对整个公司的财务报表进行分析后，得出的结论是公司已经倒闭了。

    为了活下来，三星开始制定结构调整计划，第一阶段就是克服危机，让公司活下来，包括确保现金流、挑战极限式地降低成本等，甚至规定了每一个行动的细节，比如减少司机数量，免掉大型会议聚餐，会议室不再放饮料，工厂里也不再发免费的制服。在三星最终战胜危机的过程中，极限式地降低成本发挥了重要作用。

    另外一个案例是稻盛和夫带领日本航空摆脱危机的经典之作。2009年，当时的日本航空陷入深度经营危机，稻盛和夫出任日航会长，接手三个月就让这家航空巨头扭亏为赢。其成功的秘诀是多方面的，但在陈春花教授看来，其中一个特别重要的因素就是稻盛和夫对于如何恢复经营现金流所做的努力。在日本航空2010年的盈利结构图中，接近60%的利润贡献来自内部成本降低。

    极限式控制成本并非是只有企业遇到危机时才会采用的无奈之举，而是应将其作为提升公司价值的一种日常策略。在陈春花教授看来，成本是商品价值的完整组成部分，在本质上是一种价值的牺牲。在考虑一个公司价值的时候，成本是最重要的价值，成本损耗越多，在行业内的竞争力损耗越大。

    这一标准不仅对于重资产的传统行业有效，即便是在轻资产的互联网行业，也有重要的指引意义。以国内某独角兽级别互联网公司为例，其在日常的运营中，即奉行极限式控制成本的策略，不仅在会议室不提供饮料，连员工想要彩色打印，都要额外申请相关权限。

    如果从常规视角去看，对于已经跻身独角兽级别的互联网公司而言，如此极限式控制成本，未免显得有点抠门。省下的饮料和彩色打印费用，并不会为公司带来多少实际的现金流，而以这家公司的体量和收入，也大可不必如此节俭。

    不管公司采用如此极限成本控制的动机如何，但从价值的角度去看，却在客观上把公司的价值损耗降到最低。作为新兴崛起的互联网企业，人们更容易关注它们所取得的耀眼的商业成就，却容易忽视它们在公司价值、管理理念上的变革，而这些变革和商业成就往往是相辅相成的。

03 审视底层逻辑

    疫情期间，线上办公需求激增，很多线下沟通、交流场景被迫转移到线上。一些原本需要舟车劳顿、千里迢迢才能聚到一起的线下会议，转移到线上后不仅节省了大量人力、物力、时间成本，而且从效果来看，很多线上会议的成效丝毫不逊色于线下。

    这一特殊的场景，为人们提供了一个难得的机会去对比与反思。最近，青年企业家李想在微博上感慨，疫情让事情回归了其运转的本质，40%的会议、60%的出差、80%的商务社交都是在浪费时间，在为低效的信息流通方式埋单。当然，这个数字只是代表个人体验，每个人的具体情况不同，感受也会有所差别。

    从企业的角度而言，会议的本质是促进信息沟通，线下或线上只是方式不同而已。但是当线上的沟通效率赶上甚至超越线下时，替代必然会发生。正如著名经济学家科斯所言，企业本质是一种资源配置的机制，企业与市场是两种可以互相替代的资源配置方式。对企业而言，无论是会议还是办公，线上与线下同样也只是两种可以相互替代的沟通和组织方式而已，转换和替代的核心即是效率。

    会议形态和沟通方式的转变，只是在极端情况下促进企业思考底层逻辑的一个缩影。在疫情这一特殊的场景下，人们有了更多的视角去审视和探索不同的业务逻辑。场景不断在变，挑战不断在变，但在企业日常的运营逻辑之外，面对危机的底层逻辑一直未变。

    如何才能不让危机阻碍企业的发展，甚至能从危机中获得全新的发展机会，陈春花教授认为包含四个层面的底层逻辑：所有的成功都是人的成功；结果基于意愿、始于行动；要想保持领先，唯有更用心；分享与共生是关键。

    从不同企业应对危机的经历来看，一个共同特征是在危机来临时，都会回归到企业自身寻求力量，此时最需要的就是依靠人、依靠人的创造力。而行动则是化解危机的重要推动力，无论是尝试开通直播还是推动线上办公，最先行动起来的企业往往能“危”中寻“机”，找到新的领先机遇。

    “更用心”则是考验企业贴近消费者的能力，在企业应对危机的特殊情况下，能否更有韧性、更努力地去服务顾客。这是一个看似极其普通的结论，但能做到这一点的企业，都无一例外从危机中走了出来。分享与共生则是如何在危机中，寻找与合作伙伴、员工的共生，将传统的价值链创造模式转变为命运共同体合作创造模式。

    当企业构建起了应对危机的底层逻辑，不但可以从危机中率先突围，一旦危机过去，还能确立面向未来的竞争优势。（本文完）