危与机从来都是共存共生，但是如何面对危机、如何迎战危机却是千人千面。

   
作者： 贺晓青，科尔尼公司全球合伙人，大中华区总裁

许健，科尔尼公司全球合伙人

刘晓明，科尔尼公司大中华区合伙人

陈悦汐，科尔尼公司顾问

李思琪，科尔尼公司经理

    近日来，国内新冠疫情得到初步控制，然而国外疫情迅速发展，叠加原油价格闪崩，引发全球经济巨震。海外股市普遍下跌，美股更是创下了10天4次熔断的“史诗级”暴跌。3月24日，国际货币基金组织（IMF）总裁格奥尔基耶娃表示，预计全球经济2020年将陷入衰退。

    全球经济危机不仅将导致出口不振，且由于中国深度融入全球经济，衰退风险也将向国内传导。在此大环境下，即便国内疫情已有好转，中国境内的企业已经逐渐复工复产，但是仍然不可掉以轻心，亟需做好准备在未来1-2年内应对经营环境恶化的挑战。

    大量过往的经验表明，企业如果危机应对得当反而可以转危为机。回看2008~2009年金融危机，国内外大量企业破产倒闭或元气大伤，但有的企业却迎难而上、逆势增长，福特汽车、格力电器便是其中的典型案例。福特从2006年开始进行大刀阔斧的改革，成为美国汽车业三巨头中唯一没有申请破产保护的一家，并在2009年扭亏为盈；而格力电器在2008年我国空调行业整体负增长的环境下，当年营业收入增长11%、净利润增长66%，逆势上扬。借鉴历史经验，困难时期企业需在以下3方面狠下功夫：保卫现金流、强化内生力、开辟新机会。

活下去：保卫现金流

    危机之中，现金为王，资金困难可能瞬间致命。确保现金流的充足，无非是管理好3大类现金流的进与出，把钱用在刀刃上。

   ● 经营方面，比如加强货款回收、争取政府补助、严控费用开支。回顾2008年，格力电器通过出口流程优化缩短了出口订单的回款周期，并放弃了回款风险较大的订单。疫情当下，众多企业亦节衣缩食、节约开销。

   ● 筹资方面，比如提前规划贷款。福特汽车能撑过2008年金融危机的一大关键，就是于2006年抵押借款的200多亿美元提供了充足的流动资金。

   ● 投资方面，比如剥离不良资产、审慎投资并购。例如，从2007年开始，福特汽车积极瘦身，剥离了阿斯顿马丁、捷豹路虎、沃尔沃等不赚钱的资产止血，将收回的资金专注于福特和林肯品牌。

    需要强调的是，由于每个企业自身的战略、能力以及面临的环境不同，在实操中并没有标准答案，有的企业偏激进、有的偏保守，有的企业重开源、有的重节流，甚至在具体做法上不同企业出现了完全相反的选择。例如，当年福特在积极瘦身，而吉利则以蛇吞象，斥巨资收购了沃尔沃；如今同在航空业，通用电气3月23日宣布对其喷气式客机引擎部门裁员10%，这也为中国航空制造业和其他高端制造企业从中延揽自身发展所需的专业人才提供了潜在的机会 。

    因此，具体如何做，企业还需进行自我剖析。以投资并购为例，需客观考量以下4个问题：

    1.并购是否有利于企业的发展战略？比如，为企业获得存在壁垒的关键技术、贸易战背景下的本地化能力，或是上下游资源的整合。

    2.自身抗风险能力如何？困难时期意味着更大的现金流压力，企业更需量力而行。

    3.企业是否有盘活资产的能力？投资并购需要双方的协同效应来实现价值，否则将互相拖累、增加负担。2009年菲亚特入股克莱斯勒并于2014年完成收购，双方就实现了短板互补、获益良多。

    4.资产价值如何？经济危机确实为并购提供了低价收购资产的好机会，但需注意辨别资产优劣，避免落入陷阱。

活得好：强化内生力

    经济危机中，企业经营难度增加、资金紧张，为什么要加大投入全面提升企业能力？首先，这是客户的要求，经济危机中客户将会更加挑剔，除了更看重产品的性价比以外，也将倾向于选择综合实力强的企业。其次，这是企业自身的需求，困难时期更需精耕细作，优化资源配置，提升运作效率。最后，这是放缓节奏、修炼内功的好时机，可为经济危机结束后获得竞争优势、大施拳脚做好准备。具体来说，强化内生力包括修炼企业的产品创新能力、精细化运营能力、精益管理能力。

产品创新能力

    创新是企业的生命力，保证自主研发强度是企业提升产品能力的关键手段。根据经济合作与发展组织（OECD）数据， 2008-2009年经济危机期间，OECD国家研发支出占GDP的比例不降反升；尤其是以技术为核心驱动力的科技企业，在2009年第一季度收入同比下降15%的情况下，其研发支出仅下降5%。时任格力电器副总裁望靖东曾说，核心技术是格力应对经济寒冬的“保暖措施”，格力在2008年的金融危机中加大了对科技和产品开发的投入力度，不断推出具有自主知识产权的高科技新产品，打造核心竞争力。类似地，休闲零食企业良品铺子近日逆势揽才，包括为良品健康营养研究院招聘年薪百万的高端研发人才，加强自身研发能力。

    在技术方面“做加法”，产品组合可能需要“做减法”，提升产品结构质量。一方面，应适当放弃盈利能力弱、受欢迎程度低的产品——注意，市场的需求在经济危机期间可能出现变化，过去在市场上不受欢迎的产品可能因为经济不景气的“口红效应”而大卖，这要求企业具备快速洞察市场需求的能力。另一方面，可寻求不同产品在技术、生产方面的通用性，降低产品组合复杂程度，例如汽车行业的平台化模块化。在2008年金融危机中，福特汽车便是响应消费者对小型车的偏好，优化产品结构，实施小型车战略；同时推行“一个福特”，以全球平台应对不同市场的需求，通过降低生产和供应链复杂度而降低产品成本。

精细化运营能力

    困难时期，精细化运营势在必行。2008年，格力电器成立了“增效管理委员会”，开展持续改善活动实现减员增效。类似地，三一集团在2008-2010年借危机之时全面启动精益制造变革，引入六西格玛管理，有效的应对了当前恶劣的经营环境，并为后续快速增长奠定了坚实的基础。

    众多企业通过采购转型、精益制造、供应链端到端优化等手段实现运营质量的提升，科尔尼将其提炼总结并形成了一套系统的工具方法，如数字化精益雷达。这些工具方法能帮助企业将传统手工工具转换成现代数字化工具，在零风险的环境下（无需进行试点测试或实际实施）全面测试假设、模拟场景和计算具体成本，帮助企业实现精细化的运营。

精益管理能力

    要实现产品能力和运营能力的提升，企业内部管理能力的提升是基础。在纷繁多变的环境下，打造敏捷组织，能帮助企业提升内部决策效率，更灵活地应对环境变化。

走得远：开辟新机会

    市场需求承压之下，拓展新的市场机会，将助力企业扩大收入来源，包括下游客群的拓展和业务领域的扩大。例如联想2009年推行的“双拳战略”，其中一条关键举措就是以Idea产品集团为“右拳”，大力开拓新兴市场和消费业务，从而帮助其在2010/11财年实现了营收同比增长30%，PC销量同比增幅是行业平均的4倍。

下游客群拓展

    就当前的疫情形势而言，欧美已成“重灾区”且尚未出现拐点迹象；而亚洲疫情控制相对较好，中国、日本、韩国、新加坡等国都取得了不错的成绩。中国已经或逐渐复工复产的企业，特别是在海外有一定业务布局的企业结合各国的抗疫进展调整市场重点，当前可以考虑首先重视这些商业活动未被打断或逐渐恢复的国家市场，尤其在我国经济已逐渐复苏的环境下，中国市场应成为短期内的重点发力点。最近国家已经开始大力推动以新技术创新和应用为核心的新基建规划，这也为企业开辟新机会提供了更多机会和选择。

    对中国市场而言，当前的开源机会点之一是市场下沉。下沉市场一直都在，其市场体量和消费潜力亦有目共睹，当年格力电器便是顺应“家电下乡”趋势，开发生产适合农村消费特点的家电产品，抢占农村市场，实现金融危机中的逆势增长。近年来，随着一二线城市发展趋缓、低线城市消费升级加快，下沉市场的红利进一步凸显。

    从过往经验来看，经济危机下中国企业市场下沉应更注意稳扎稳打，避免下沉失败反而加剧企业负担。首先，往哪儿下沉？对着陆点的选择应更加谨慎，除关注潜在的市场吸引力以外，对自身能力尤其是供应链能力的评估、对当地政府支持和补贴力度的考察，都有助于减少风险。其次，如何沉下去？一二线城市与低线城市和农村的经济、社会环境不同，拿着一二线城市的产品和营销思路，到下沉市场往往行不通。事实上，即便同样是低线城市，不同地域的消费诉求和习惯也往往不同。因此，要“沉下去”抢滩下沉市场，因地制宜是关键。

业务领域扩大

    当下，已有众多企业基于疫情下的新需求推出新产品和服务，例如，汽车行业的高过滤标准车载空调滤芯，餐饮门店的半成品和生鲜配送服务。这些“非常态”下推出的周边产品及业务中，不乏有可能一定程度持续的业务如生鲜配送，重点在于如何通过更好的客户管理维护疫情期间获得的新客。

    除了推出新产品以外，企业还可以考虑利用数字化技术将产品购买转换为按需服务，比如 PaaS（Product as a Service，产品即服务）。企业通过创新的服务，化整为零，帮助客户降低产品使用或购买的门槛，提升自身的市场竞争力，如汽车行业的分时租赁、共享出行等。危机期间消费者支付能力和意愿往往不强，企业通过降低产品购买或使用门槛，以灵活的服务确保客户需求满足，从而实现企业和用户的双赢。

    此外，企业还可以考虑扩大业务范围，形成长期可持续的、具备一定规模的新收入来源。一个典型的例子是外贸型OEM企业在欧美客户取消订单的压力下积极拓展国内市场，包括自建品牌拓展B2C业务。外贸企业尤其是劳动密集型OEM企业面临外贸订单的减少将是长期的挑战，本次危机的冲击不失为促使企业转型的机会，从而增加长期竞争力。

    过往经验还表明，“危”和“机”从来都不是孤立存在的，“危”中往往蕴含着机会，尤其是行业整合与并购的机会。危机时期，企业资产价格处于较低水平，企业剥离资产或者抱团取暖的意愿更为强烈。在此情况下，如果自身经济实力允许，有长远眼光和前瞻性战略愿景的企业完全可以借此机会通过并购整合实现跨越式发展。吉利汽车正是在2008年金融危机期间通过收购沃尔沃成功转变为全球性汽车企业。经过10年的成功运营，吉利不仅获得了世界著名的沃尔沃汽车品牌、领先的技术和管理体系、理想的财务回报，还使自身成长为中国自主汽车品牌第一名。

    与下游客群拓展相同，经济危机下新业务的开拓也需注意风险管控，尤其要重点关注以下两点：一是抓住国民经济和行业发展关键词，顺应时代趋势而为；二是围绕自身核心竞争力进行业务延伸。

    需要注意的是，“开辟新机会”并不意味着盲目增加产品线。逆境之下，产品组合的复杂化势必加重企业的供应链负担，导致成本上涨，也为疫情之下脆弱的供应网络带来更大挑战。正如在“强化内生力”章节所说，企业应该思考如何优化资源配置，用更精简的产品组合满足多元的下游需求。

    为了应对危机，企业拓展下游客群和开辟新的业务机会。有些企业将其仅仅作为一个短期的应对举措，而有些企业则根据自身情况将其视为一次难得的转型机会，而危机只是触发了这一机会的发生。企业如果希望转型成功，务必要系统思考、谨慎操作，为此科尔尼基于众多企业转型案例总结了FIT框架帮助企业决策者统筹考虑企业如何转型。

着眼长远：建立风险管理体系

    危机往往暴露短板。我国许多企业在高速增长的过程中，只顾奋力前行，却未建立起风险管理意识和管理机制。有些企业虽然建立起了风险管理机制，但更多是侧重于合规需求。于是，当危机袭来，往往措手不及。长远来看，要从骨子里加强危机应对能力，企业应居安思危、未雨绸缪，建立系统的风险管理体系，将风险管理常态化。

    ● 治理与架构：借鉴西方国家企业的经验，企业的风险管理组织一般分为两种模式：一种是设置专职部门，另一种是风险管理职能分散在各个部门。无论采用哪种模式，核心要诀是风险管理团队需包括来自企业各个部门或了解企业各个价值链如何运转的人员，以制定不同风险条件下不同部门应承担的角色。

    ● 流程：流程是确保风险管理落地实施的手段。与企业的其他流程相似，风险管理流程可从最宏观的“事前预防、事中控制、事后总结”流程细化到最微观的岗位操作指南和文档工具。
 
    ● 技术支持：利用IT系统，将风险管理的治理、架构和流程加以固化，并提高运行效率。

    ● 资源配置：确保风险管理具备充足的人、财、物资源。

    ● 能力与文化：企业在建立风险管理体系时可借助“外脑”补足自身能力，例如，美国许多企业返聘政府风险管理部门（如紧急事务管理局FEMA）的退休专家人员作为公司顾问。不过需牢记的是，风险管理不仅仅是企业风险管理团队的职责，更是每一位员工的职责，应全员树立起风险管理意识、具备风险管理能力，否则，再好的制度也是流于形式、纸上谈兵。

    突发的疫情如同为整个世界按下了暂停键，它打断了企业日常经营活动，但也让企业家有机会重新审视一下自身企业和所处的经营环境。虽然危与机从来都是共存共生，但是如何面对危机、如何迎战危机却是千人千面。有些企业乘机而上，铸就行业领先地位，从此一骑绝尘，而有些企业则患得患失，贻误战机，从此一蹶不振。我们相信，企业只要以乐观的心态、前瞻的眼光、务实的经营，就能转危为机，迎来更加灿烂的未来。