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“吃着碗里，看着锅里”的正确姿势,吃着碗里，看着锅里知乎上看到一个有意思的问题：
之所以对这个情感问题感兴趣，因为本质上说，这是一个经典的决策问题：如何比较“已拥有的东西”和“可替换的东西”，俗称“吃着碗里，看着锅里”，它跟我上周文章中说到的“薪水高多少就可以跳槽”，是同一类问题：
这类问题有一个共同的难点：如何评估“不确定的东西”：那个“更优秀”的男生，除了你看到的“优秀”之外，还有大量的未知领域，他的暗黑性格、隐私历史、不良社交、不可描述的恋爱史，等等，搞不好还有轻微的虐待倾向，至于跟你的性格能不能配合，更是个未知数。
这一类决策，在工作中就更常见了：
如果你是一个销售经理，现有的营销体系暴露了很多问题，你想针对这些问题设计一个新的体系，这个新体系在试行时，确实解决了这些问题，但也出现了一些新的小问题，所以你无法确定，当整个系统切换成新体系后，这些小问题是否会成为新的缺陷。
一家零部件厂商向你推销产品，你在比较后发现，这家比你现在的供应商便宜，性能看上去也差不多，但你无法确定供应的稳定性和服务质量。目前使用的设备，有局部缺陷，有运行小故障，部分经济指标落后，但现在最先进的设备，也属于同一代机型，如果换了后一两年内技术有大的突破，就尴尬了。
……
这些问题，都有相似的解决思路。
“更新”比“拥有”需要更高的安全边际。在选择类的决策中，如果“已拥有的东西”所有因素都是确定的，“可替换的选项”某些因素确定且评价很高，但还有大量重要又不确定的因素，那么，我们只能假设，这些不确定的因素都是很糟糕的，这就是之前讲到的“安全边际”的概念。
那个“更优秀的男生”，我们只能这样分析：假设那些不确定的因素都很糟糕，100分只能打30分。如果这样，那些确定性的因素要有多高，才能弥补呢？
本例中，一定要打满分，才能平衡。可能很多人问，人家是跟你不熟，又不是嫌疑犯，凭什么把人家不确定的因素打得那么低？
这才是问题的关键。“不确定项”的分打低了，你有可能错过好机会，但打高了，你有可能犯下大错。到底该打多少分，并不取决于不确定性本身，而是取决于这件事的重要程度，和你的风险偏好。
比如跳槽，给不确定因素打的分就可以高一些，通常都是及格分，因为就算跳错了，也可以及时纠正，其后果肯定不会比一段失败的恋爱经历更糟糕。
这种平衡很常见：
在投资中，“买入”比“持有”需要更高的安全边际，即更低的价格；在生活中，“更新”比“拥有”需要更高的安全边际，即更好的条件；在两性关系中，“结婚”比“维持婚姻”需要更多的幸福感安全感，而“分手”比“维持关系”需要更糟糕的现状。
当然，如果可以“试用”，降低不确定性，也是种方法，但像跳槽、换男友这类决策是“无法试用”的，一旦“试用”，就会对“现任工作”“现任男友”产生不可逆的伤害，违背了决策中“不干扰选项”的原则。
还有一些人会觉得，如果“可选项”有明显的性格缺陷，那么就算别的项打满分都不行。这就是“低风险偏好”性格，这种性格的结果就是，除非遇上对你一片痴情的钻石王老五，或者现任太烂，否则谁也换不了。
综合而言，无论是换男友还是跳槽，只要是用“未知的”换“在用的”，都需要很高的“安全边际”——也就是要优秀出一大截才行。
做好这类“吃着碗里，看着锅里”的决策，我总结了四个步骤：
1、决策者的风险偏好
2、评估原选项的致命缺陷
3、降低新选项的不确定性
4、评估新选项的优势
下面，具体看一看。吃着碗里，看着锅里的四个步骤：
第一步：评估决策者的风险偏好
行为经济学中有一个重要的概念“损失厌恶”，是指你得到一样东西的快乐，小于失去同样东西的痛苦，所以大部分人在一定程度内，宁愿放弃机会，维持现状，也不愿承受失去的痛苦。
你的“损失厌恶”程度，就代表你的风险偏好，风险偏好越低，对改变越谨慎，对新选项的要求也越高。所以，无论多么科学的方法，不确定性条件下的决策都是主观的，首要问题是搞清楚，自己能接受多大的风险。
第二步：评估原选项的致命缺陷
这在跳槽的例子中就非常明显了，如果你现在干得生不如死，或者你的合同到期，而且得到“公司不会跟你续约”的小道消息，很可能，新工作就算薪资相同，你也忍痛跳了。
要注意的是，这一步并非是全面评估，而是评估原选项的“致命缺陷”——毕竟现在有个好选择，千万不要等到你不得不换的时候，只能随便找一个先凑合着用。所以你不光要分析现状，还要分析趋势。比如，现任供应商，一开始错误率为零，后来慢慢上涨到1%，现在最高可以2%，按这个趋势，未来两年可能上升到3%，这才是真正的缺陷。
第三步，降低新选项的不确定性
如果你能把新选项的某一不确定因素给“确定了”，那么，对新方案安全边际的要求，就会随之降低。以零部件供应商为例。，手机和汽车厂商都会面对大量供应商，但通常进入一家手机厂商的供应链体系只要几个月的时间，但进入一家汽车厂商往往需要一到三年的“安全论证”。
理由也很明显，汽车涉及人身安全，动不动就要召回，需要很高的安全边际，故对更换供应商要求极严，这三年的论证期，就是为了降低不确定性因素。
第四步，评估新选项的优势
这一步的方法前面已经说过了，不再赘述。（可能很多人还觉得，其中还是有很多主观因素，导致结果有很大的偏差，这个问题，我将在文章最后分析。）
上面的例子，无论是换工作、换男友，还是换供应商、换方案，都是在这两个选项之间做“非此即彼”的艰难选择。不过，生活中更常见的决策允许你有中间道路——在“现任男友”的优点基础上，叠加“更优秀男生”的最确定性的优势，升级出一个“新男友”！
工作中比较常见的有“系统升级、方案更新、产品迭代”，看上去，它们跟“换XX”是两类问题，但解决思路却有共同之处：
按照最确定的因素，重新组合你的方案。不确定条件下的最优解，任何系统升级与产品迭代，在增加价值的同时，也增加了“兼容性、复杂性、冗余性”等负面影响。更要命的是，新功能是确定的，负面因素却是不确定的，不到实际使用，你根本不知道会发生什么。
从这一点看，“系统升级、方案更新、产品迭代”和“换XX”，面临着同样的问题——不确定条件下的决策。所以核心思路仍然是“从最确定的东西”入手，分成四步：
第一步：找到最确定的因素
通常有三个：
因素1、原版本中最核心的功能是什么；因素2、原版本中最受欢迎或评论最好的部分是什么；因素3、本次升级最主要的目的。每类因素越少越好，最好只有一个。
第二步，确定主体部分
从第三个因素“升级核心目的”出发，先拟定方案中与因素1和因素2最相关的部分，即为升级方案的“主体部分”，也是“确定性其次”的部分。
第三步：评估“主体部分”
不但要评估效果，更要评估对整个系统的负面影响。
第四步：拟定并评估“非核心需求”
主体部分确定后，再设计和评估方案的“非核心需求”部分，这是整个方案中最不确定的一部分，故更多从“冗余性、复杂性、兼容性”等负面因素考虑。总之，当你面对“不确定条件下的决策问题”时，其最优解总是从“最确定的东西”入手。
决策的终点是价值观
从“换男友”扯到“方案升级”，好像扯远了点，还是把话题拉回到原问题吧。本文的几个例子中，“换男友”是最特殊的，因为男友不是“东西”，你想换掉他的念头，本身就已经影响了你们的关系，你会越看越觉得他讨厌，他也觉得跟你越来越疏远——在你第一次动这个念头时，很可能你们的关系已无可挽回了。相反，而你在评估两套方案时，方案本身是不会变的。
用本文的观点看，两性关系中的不确定性因素太多，就连决策的过程，都会影响决策对象。所以，在感情的决策中，最不确定的因素，正是你自己。当你的决策基于你当下的感受，那么无论如何选择，结果都是错。
更进一步说，在几乎所有的决策中，最大的困扰因素都是来自决策者的内心：欲望、恐惧、贪婪、嫉妒……
如何让这个最大的确定因素确定下来呢？最好的方法是——
“要有信仰”
为什么结婚誓词要说“无论健康或疾病、贫穷或富有，你都始终愿意与他相亲相爱，相依相伴，不离不弃”？为什么你要为了一份事业而非一份工作而努力？为什么企业家总是相信，创新不只是利润，而是企业先天的使命？
……
有一句话叫“惟其荒谬，所以信仰”。
一个合理的方法，一件对你有利的事件，那叫“推理和算计”，唯有脱离了利益、道德，甚至逻辑，你仍然坚持的东西，才算信仰。不光是感情问题，几乎所有的复杂决策，权衡到了最后，其实都成为对你价值观的拷问。唯有一句“我相信”，才能让这个纷纷扰扰的世界，在你眼里瞬间变得更确定，更真实。
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