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少了一个蹄钉，损了一匹战马；
损了一匹战马，伤了一名信使；
伤了一名信使，输了一场战争；
输了一场战争，亡了一个帝国。
这个寓言告诉我们，错误的开始也许很小，但是总会在各种驱动因子的作用下演变为一场灾难。山本公司的失败就是这个古老寓言的现代版本。
当日本山本株式会社董事长小林将东莞SKECHERS影音器材有限公司总经理的聘书双手递交到张浩的手上，并鞠了一个九十度的日本躬的时候，张浩没有想到自己走上的是一条必然失败之路，而且毫无征兆。
背 景
山本株式会社于1953年在日本大阪市创立，随着电影业的迅速成长，创业之初，山本企业定位的主导业务是生产电影院用的银幕，企业因此获得了发展。但是伴随着电视机的普及，电影产业及银幕行业沦为了夕阳产业。进入20世纪70年代，山本株式会社将产业定位延伸于教育和商务使用的银幕，才度过了危机，市场份额也开始逐渐攀升。
目前，山本SANTO银幕市场主要有文教、商务、家庭和工程几个细分市场，其中山本在前三个市场是日本第一品牌，在世界名列前三，而工程领域却几乎没有涉及。
20世纪90年代，看到很多日本企业在中国取得了长足发展，山本也将自己的触角伸向了这块全球最大的市场。
东莞SKECHERS影音器材有限公司是日本山本集团的中国子公司，专业从事银幕和其他相关设备的制造和销售。公司成立于2002年5月，前期主要为山本集团的另外一个销售公司提供产品，2004年2月正式面向中国国内各大城市进行销售。
但是由于营销策略和产品价格等因素，中国市场的销售一直不顺利。为了摆脱困境，他们希望借助本土的专业化管理人才，使企业走出困境。
2005年春天，经过多方考察，曾经在家电领域呼风唤雨的职业经理人张浩最终成为了他们在中国市场的操盘者，张浩不仅被寄予了厚望，同时也赋予了相当的权力。
现 状
张浩经过市场调查，发现自身处于如下行业竞争格局：中国大陆SANTO银幕市场的绝大部分仍属于教学和商业展示，家庭影院市场份额较低，但属于正在成长的市场。
SANTO的竞争者主要包括：进口国际品牌、本土生产或合资的国际品牌、国内老品牌、国内新品牌。其中前两个阵营品牌较少、容量较小、价位较高；后两个阵营属于国内产品，品牌多、知名度高低参差不齐，价位较低；而合资品牌市场前景较好，价位、质量、品牌信任度比较适合中国消费群体。
在对消费者的走访调研中，张浩得出结论：
消费者普遍认为家庭影院是一种奢侈品，不仅仅意味着高消费，还意味着生活品位、生活质量和身份地位的提高，所以目前只有一些发达区域，一些富裕阶层才有经济实力和消费意识。
商业展示和教育展示产品系列，则是一种提高商业和教学质量的包装，同时也方便于展示或者提高展示的效果。因此，消费存在不同层次的需求，主要集中于招商活动和商业教学(培训、展览)相对活跃的区域。
家庭影院是未来银幕的发展趋势，存在巨大的潜力，消费群体一般重视效果、质量和服务；商业展示银幕客户一般为政府或者商业团体、咨询展览团体、宾馆、贸易中心等，属于团体采购，一般比较重视质量、服务，效果和价格放在第二位；教学展示用途，一般为教学机构和事业机关，比较重视价位和质量，至于服务和效果则是第二位的。
而张浩对企业自身的现状分析却不容乐观：
山本作为银幕产品日本第一品牌未经严格的市场调研和市场战略，甚至没有运作策略规划和研究，所以操作中国市场时出现了自然销售的情况。
同时，对全国市场的布局虽然有过规划，但是缺乏如何运作市场的策略应对规划，实际执行中产生了偏差；山本品牌的推广和传播不到位，品牌的知名度远远不够。
因为缺乏系统的营销战略、策略和执行计划的规划，所以陷入竞争的低级层面——价格战，从而无法体现山本的竞争优势，延长了产品入市的导入期，增加了营运成本。这从另一方面阻碍了新的产品线扩充策略，导致销售陷入“价格怪圈”。
对中国区域市场的宏观把握粗犷，仅在上海设立了一个营业机构，在进行市场区域布局时，与市场拓展进度策略偏离，从而导致市场进入策略模糊不清，流入自然销售和盲目拓展的现状。
营业人员的素质教育和技能培训缺乏，导致营业人员营销策略和方法的差异巨大，业绩自然也差距较大。
战 略
通过市场研究，张浩制定了具有吸引力的全年销售目标和周密的整体市场策略。
1.市场定位和营销战略
主推公司的山本和SANTO两个品牌，其中山本品牌主打家庭影院市场，针对的目标人群是个人用户。SANTO主打商务、文教市场，目标客户是企业和教育系统。
企业希望凭借国际一流品牌的影响，打造高端、高品质、高技术的品牌形象，建立细分市场差异化区隔，通过改善渠道、客户以及营销组织的流程，提升品牌的赢利能力和客户的满意度。其中家庭影院市场是推广的重中之重。
考虑到目前家电和IT产品市场上普遍存在的价格战现象，山本提出了家庭影院整体解决营销模式方案，其核心内容是：DVD+功放+音响+投影机+投影幕。
这种性价比高、经济实用的新型家庭影院模式进入普通家庭的视听间已经为时不远。为了避免重蹈在其他行业中普遍发生的价格战等不良竞争之覆辙，相关厂商只能够采取品牌增值、提升服务的策略，通过服务为消费者量身定做个性化的家庭影院整体方案，要求经销商向服务商和工程商角色转变，进而转变赢利模式，而山本公司则提供技术、服务、推广、产品、区域保护等方面的支持。
2.市场布局
根据经济发展的实际状况，重新规划市场，在原来上海营业所的基础上，计划另外开设北京和广州两个营业所，分别负责华北和华南区域，而其他区域则由总部直接负责。
营业所除负责所在区域的销售，同时还负责所在地市场的直营工作。需要特别说明的是，公司和营业所的年度销售目标和客户发展目标，是根据当地的经济发展统计数字确定的，因而相当的细化。上海以及华东被认为是公司的重要市场，被寄以厚望。
3.渠道设计策略
渠道设计和开拓策略采用三级渠道策略，即零级渠道、一级渠道和二级渠道。
零级渠道：广州、上海、北京的直销终端市场；
一级渠道：广州、上海、北京的直营终端市场；
二级渠道：除营业所所在城市外的其他区域代理市场。
在销售开拓策略上采用深度分销策略：
直销和直营首先建立标准运作、样板市场以吸引代理招商。
样板市场要求达到标准：渠道精耕和直营终端网络布局完善无盲点，直营终端60%以上的首推品牌。样板市场确定在了广州，希望通过广州市场的顺利启动，增加潜在客户的合作信心，迅速完成全国市场的渠道拓展。
对渠道成员类型进行分类：把SANTO瞄准IT市场的客户，希望借助他们服务于商务、文教消费者；把山本品牌瞄准传统音响客户，希望借助他们服务于家庭影院消费者。
4.产品策略
根据产品组合的思想，加快日本产品的本土化转变，在原来的主导产品自锁幕A1和电动幕E1的基础上，加快自置幕G1和框架幕P1、P2上市步骤，希望通过丰富产品线，加强市场竞争能力。在成型产品基础上，在一定范围内满足客户个性化的定制服务，同时满足工程用户的大规格幕布的特殊要求。
5.价格策略
采用撇脂定价策略，所有产品价格几乎都是同类可比产品中较高的。一方面是因为高品质带来的成本压力；另一方面是考虑到预留相当的利润空间，以平衡渠道开拓和市场推广中需要的营销费用。
由于投影幕产品品质差异较大，不同品牌间的价格差异很明显。比如山本品牌的主导产品E1零售价往往在1.5万元左右，而很多国产品牌的同类产品价格只有3000元左右；SANTO的价格大都在3000元左右，而同类国产产品价格很多定为300元左右；有的投影机厂家为了促销自己的投影机，甚至免费赠送投影幕。
6.推广策略
媒体宣传：以北京、上海、成都、广州的专业音响和家庭影院杂志以及投影机专业网站为平台，宣传的方式是平面广告和软性文章结合。
终端推广：在专业市场和零售终端开展促销活动和产品培训，以及家庭影院整体解决方案完美体验活动。
新品推广：举办全国联动的新品上市经销商大会，推进新品快速进入渠道。
区域推广：与区域代理商联合，开展阶段性主推产品展示与促销。
7.服务策略
为了促进经销商向服务商和工程商角色转变，同时强化对经销商的控制，增加了产品安装费用和定期维护费用，而费用是在一定时间后由厂家定期兑现。
该方案内容的精髓是摆脱以往公司的简单交易型市场营销模式，由自然销售模式向市场开拓和管理型方向转变。方案成功与否显然只能以渠道开拓的结果和最终销售目标达成为标准。
执 行
该方案在2005年春天开始执行，最初的一步是建立广州的样板市场。
对直营终端样板市场的打造，公司无疑是投入重兵的，山本公司新建营销系统几乎将所有的精英都汇集于此。
经过张浩的亲自培训、督导，开拓者们几乎对广州的大街小巷进行了地毯式的走访，取得了一些效果，但是距离目标显然相差甚远。客户基本上是音响城的音响销售商，而且基本集中在一个专业市场。这与最初的终端规划思路完全相悖。
另一个不详的预兆是IT行业客户开拓几乎完全没有进展，原因之一是山本的销售政策一直是现款交易，而IT渠道成员习惯了售后付款。根本原因是他们感觉家庭影院市场还很低迷，看不到短期大幅销售的迹象。同时，山本的产品用来做商务文教，他们认为由于价格的劣势，前景堪忧。因此IT渠道的开拓一直是谈得最爽，结果最差。
尽管如此，销售仍然比方案执行前提升了，原因是新开发客户首批进货直接拉动了销量。比照原来不理想的业绩，这个开局还是令人振奋的，也进一步增强了日本管理层的信心。于是，按照市场布局计划，在2005年的夏天公司先后在广州和北京增设了营业所，营销人员也悉数到位。
随着区域开拓的逐步覆盖，新开发客户数量也逐步增加，销售量在客户首批进货的拉动下依然艰难地提升着。同时媒体的广告也开始付诸实施，发挥出作用。
2005年9月底，山本强力推出具有自有知识产权的自置幕G1，同时在全国三地召开产品上市发布会，宣称“G1永踞移动影院之巅”，扩大了品牌声势，也赢得了经销商们的热捧，取得了一个小小的开门红，不久后山本又推出P1、P2新产品。12月，山本高调参加广州白天鹅国际音像展，并举办全国经销商大会，日方高层亲临会场。
在山本不断推进市场布局和渠道开拓的工程中，营销团队不断膨胀，同时伴随着大量员工的流失，给营销工作带来了一些负面影响。因为投影幕销售是一项专业性比较强的工作，员工需要对本公司的产品型号、材料和特点有相当的了解，同时还要对相关产品如投影机和音响等有较深的了解，特别是对产品的安装使用也有相当要求。员工的离去意味着前期的培训付诸东流，而新进员工又要接受新一轮的培训。
销售业绩在微弱地增长着，但是大家都清楚，现实距离目标已经越来越远了。在一年的时间就要结束时，销售额比上一年只有微弱的增长，而营销费用却大大增长了，最令人沮丧的是新增客户的数量和预期的目标相差巨大，这意味着整体营销模式的彻底失败。
案例解析
少了一个蹄钉，损了一匹战马；
损了一匹战马，伤了一名信使；
伤了一名信使，输了一场战争；
输了一场战争，亡了一个帝国。
这个寓言告诉我们，错误的开始也许很小，但是总会在各种驱动因子的作用下演变为一场灾难。山本公司的失败就是这个古老寓言的现代版本。
山本的失误是怎样一步步演变的？
期望的诱因——类比的错误
山本公司主要在发达国家开展业务，并且在文教、商务、家庭3个细分市场成绩杰出。但是这个规律并不能简单地用来衡量中国的市场容量，尤其不能用这个期望值来预估在发展中国家的增长速度。
因为中国的市场状况，尤其是消费意识形态，与发达国家截然不同，所以，虽然在某些局部地区非常欧美化，但是整体消费水平和消费能力较低。
显然，山本企业的高层对此并不十分了解，一个明显的证据就是他们对旗下的中国子公司——东莞SKECHERS影音器材有限公司——的销售成绩是不满意的，所以导致了后来引进经理人规划中国市场的情节。
问题的症结——定位的错误
引进本土化的职业经理人是一个进步，但是张浩在对山本产品进行规划时显然犯了一个错误，因为他在山本高层的期望压力下将产品主要定位于家庭市场(正在成长、是未来银幕的发展趋势、有巨大的潜力)。这个市场看上去很大，但是企业实际可以把握的份额却很小。
原因很简单，投影屏幕属于非常专业细分的市场，同消费者的接触面并不十分广泛，基本都集中在文教、商务领域，并且主要渠道是IT渠道。其他渠道，比如音响发烧友虽然也有一定的容量，但是尚不足以成为支持一个企业生存的立基。
这样，在市场立基不充分的前提下，营销战略的设计者只有通过高价格的撇脂来保证生存，但是高价格又进一步限制了市场容量的大小，由此形成了一个怪圈。
错误的放大器——自主渠道与销售策略
仅仅是定位错误尚不足以酿成大错，但是在策略的选择上，张浩显然为了迎合日方的口味而选择了自主渠道推广为主要手段(由自然销售模式向市场开拓和管理型方向转变)。
在文教市场，操作手段受日方的习惯影响了企业的销售机会，比如结款方式的差异就导致了山本产品叫座不叫好；在家庭市场，其狭小的渠道空间又与操作手段产生了成本的冲突——音响销售商渠道，经销商由于对系统解决方案“DVD+功放+音响+投影机+投影幕”知识欠缺(经销商向服务商和工程商角色转变，进而转变赢利模式，而山本公司则提供技术、服务、推广、产品、区域保护等方面的支持)，所以必须依赖于企业投入大量的人力物力进行辅导教育，这种自主的渠道推广导致企业背负上沉重的成本压力，包括后期的人员流失。
此外，张浩在操作该产品时还犯了一个细节上的错误，定位于家庭市场，在市场培育的媒体宣传上却选择了专业音响媒体，虽然可以增强渠道商的动力，但是没有达到培育市场的目的，在短期内，市场的成熟仍然遥遥无期。
几方面的压力都促成了推广费用的居高不下，虽然销售额有一定的增长，但悲剧依然酿成，不仅企业进入不了高端市场，相反连企业生存的基础都毁灭了。
山本公司该怎么办？
首先我们应该肯定，这种家庭影院的解决方案虽然诱人，但是不足以构成一个现实的市场，企业的策略应该采取的是等待该市场的成熟而不是主动培育这个市场。最恰当的策略就是开局即定义在文教企业市场，并采取招商和该行业习惯的操作手段来推广，在这个相对成熟的市场寻找到企业生存的立基，然后等待机会进入家庭市场。
在具体的操作细节上，山本应该寻找到自己产品与营运模式的相互平衡，不应该仅仅考虑自己的成本收益进行定价，需要结合整套解决方案综合考虑，这样会使产品的导入相对容易一些。
市场容量决定企业边际，两者需要达成一种平衡。而企业的边际不应该仅仅是定位，还包括操作手段、价格、解决方案、配套等各个环节，类似的案例还包括我国第一个生产VCD的万燕，企业没有考虑到产品配套的成熟，最终做了死在沙滩上的“前浪”。所以，没有这样的平衡，再美妙的策略也只能局限于纸上谈兵。
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