导读：今天组织管理遇到最大的难题是，环境是不确定的，而且不确定性成为常态。未来可能不需要讲「黑天鹅」这个词，因为满天都是「黑天鹅」。驾驭不确定性是现今管理者都需要掌握的核心能力。如果你想驾驭不确定性，那你就必须让组织成员拥有创造力，而不仅仅是老板拥有创造力。

　　管理者需要具备的最重要的能力是什么？管理不确定性。我个人从来没有判断过中国的经济是好还是坏。如果经济环境好，能提供机会，我就判断；如果经济环境对我来说没有机会，我可能就不判断，因为这就是不确定性本身了。

　　如果你要经营一家企业，最重要的是判断机会，宏观环境有机会就运用它，没有机会就把它当背景，这是正确的态度。所以，在我看来，没有悲观或者乐观，我从来不认为有传统或者非传统企业，从来不认为有朝阳或者夕阳产业，只是有一个观点：任何情况下都有优秀的企业。最重要的是你要不要成为优秀的那个？

　　如果想成为一家优秀的企业，必须拥有应对不确定性的能力，把不确定性转化为机会。这需要管理者做到以下三个方面的工作。

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　　识别不确定性

　　拉姆·查兰在《求胜于未知》一书中界定了不同类型的不确定性，他把不确定性分两种。

　　第一种叫经营性不确定性，在一定程度上是在预知范围之内的，并且并不对原本的格局产生根本性影响。经营的不确定性不会改变大的格局，但是它会影响盈亏。

　　第二种叫结构性不确定性，它会改变产业格局，带来根本性影响。因此，识别结构性的不确定性才是关键。

　　正如拉姆·查兰在书中介绍的那样，经营性不确定性并不可怕，现有的方法足以应对。真正可怕的是结构性不确定性。因为这是源于外部环境的根本性变革，如果没有及早觉察、提前布局，等到变化真的发生时，原有业务只有死路一条。

　　戴尔电脑的衰落就是发生在我们身边的实例。在过去三十年里，戴尔曾是全球最为成功的企业之一。当年，迈克尔·戴尔开创了「定制化」业务模式，一举奠定了其划时代的伟业，凭借这一业务创新，鼎盛时期，戴尔每季度的现金流入高达数十亿美元。此外，公司还采取了薄利多销的定价策略，促成了其市场份额的节节上升，使其很快成长为个人电脑行业的领头羊。

　　但三十年辉煌之后，戴尔遭遇了双重打击。一是经营性的，即2004年联想公司收购了IBM的个人电脑业务，收购完成后，经过一系列的创新，联想成功赶超戴尔和惠普，夺得了全球市场份额第一的宝座。联想更为低廉的产品售价进一步压低了戴尔的毛利及现金流，导致戴尔的股价大幅下跌。

　　面对这样的经营性问题，戴尔或许还能化解；但几乎与此同时发生的结构性挑战，对戴尔来说无疑是雪上加霜。这就是智能手机及平板电脑的出现，比如苹果的iPad以及基于安卓系统的平板电脑，与其他电脑企业一样，戴尔对此也没有予以足够的重视，然而其带来的变化却是根本性的，整个市场对台式机及笔记本的需求受到了极大的冲击。

　　似乎一夜之间，戴尔的好日子到头了，过去赖以安身立命的核心竞争力似乎已经变得无足轻重。戴尔的例子的确令人震撼。

　　坦白来讲，大家对经营不确定性多少敏感一点，因为人们对盈亏很敏感，但是对结构性不确定性很多人不敏感。值得注意的是，今天，企业所面临的正是结构性不确定性。

　　这种不确定性颠覆原有的市场环境及行业格局，使原有的市场空间和行业规模急剧缩小，甚至完全消失；这些不确定性因素具有长期性，是不可抗拒的；对于那些缺乏准备的人，巨变的到来将犹如晴天霹雳，似乎之前完全没有任何征兆。

　　这种极具颠覆性的结构性不确定性是全球性的，而且会像原子裂变般势不可挡。由于有了低成本的互联网及无线通讯，从理论上说，全球70亿人口中的每个人都可能成为变革的始创者，也都能感受时代带来的改变。

　　来自印度贾巴尔普尔市的17岁少年阿莫尔·巴韦，就是这样的幸运儿。麻省理工学院与哈佛大学联合资助的在线教育平台，让全球有80万人学习edX的在线课程，阿莫尔也是其中之一。2013年3月，阿莫尔收到了麻省理工学院的录取通知书，因为他在电子电路课程中成绩优异，排名前3%。

　　阿莫尔在接受金融时报采访时说：「我从没想过会有一天能离开家乡。在线教育开启了我新的人生，让我有机会进入像麻省理工学院这样的世界一流学府深造。」

　　阿里巴巴识别了结构性不确定性，这家公司最快意识到消费会从线下移到线上，当线上消费人群更快速地增长时，阿里巴巴就得到了大机会。蚂蚁金服估值为什么这么高，比现有的银行估值还要高？原因就在于它所拥有的消费人群，可能把银行金融服务的逻辑给颠覆了，换句话说蚂蚁金服提供的增值服务，可能是未来银行要调整的服务方向。

　　一个可见的人群，符合市场规律的商业模型，再加上企业有自我革命的文化根基，这种估值一定会被明晰的，所以你要了解这些东西的改变。

　　诺基亚、戴尔、柯达这些曾经的行业巨头，因为没有识别到结构性不确定性，而惨遭淘汰，诺基亚无键盘的研究技术，与苹果不相上下，有可能还要好，但是它太信赖自己的键盘技术，不去理解根本性的改变，不去理解手机变成终端是结构性的，因此诺基亚失去了在整个行业的霸主地位。

　　但是值得注意的是，通常当结构性不确定性初现端倪时，很多人会将之误判为这只是对现有业务的挑战，甚至会单纯地认为，是销售队伍或是一线员工不努力造成的结果。比如，面对连续业绩下滑的情形出现，企业领导人很可能将之归咎于团队执行不到位或是竞争对手太强劲，很容易忽略了另外一种可能，即这是整个行业及相关生态体系正在发生结构性变化的前兆。

　　在这样的情形下，管理层最应该想到的是：也许顾客需求已经变了，结构性不确定性已经出现了。请大家一定要注意，如果不敏感于变化，即便是IBM、三星、苹果这样业界巨人，拥有超强的技术人才、坚实的顾客基础，以及强大的创新能力，其前景依然是令人十分堪忧的。

　　如果想要识别不确定性，管理者一定要对变化敏感。对于管理者来讲，最重要是求胜于未知，要意识到不确定性，而且一定要意识到结构性不确定性。给管理者的建议是：要对变的东西、新的东西敏感，要有兴趣、热爱变化，不要保守和自信，更不要认为所有的东西你都了解。

　　我举个例子，我曾经被一个营销领域专业人士问了一个问题，他在PPT上打出一张任正非的照片，再打出一张雷军的照片，然后问我：「华为对小米，三年后手机谁胜出？」我说：「一切皆有可能」。坦白讲我的回答不是狡猾，我真的认为一切皆有可能。

　　这就像董明珠与雷军对赌，当时媒体来问我，你认为董明珠和雷军谁会赢？我说：「如果是我就不赌，董明珠与雷军出一个格力小米空调不更好吗？」

　　大家注意，要用变化去看所有的东西，你不能笃定地认为什么是确定的，一定要接受所有的变化，而且你也要变化地看待问题和思考问题。

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　　与不确定性共处

　　如上文所言，绝大部分人是无法找到结构性不确定性的，因此，对于大多数管理者而言，学会与不确定性共处是首先需要拥有的能力。如果不能识别，可以与它相处，这样才不至于被动。要与不确定性相处，同样也不容易，怎么拥有与不确定性相处的能力？我给管理者四个建议。

　　第一个建议，先改变自己。

　　这不是讲口号，而必须是真实的行动。改变自己最需要做的一件事情是什么呢？就是在内部进行自我革命，这个是最重要的。比如说管理者常常在企业里面提出「改变自己」的理念，但是调整一个组织，大家都会紧张。管理者一直说「改变自己」，可是原有的任何结构都不愿意动。

　　2016年华为销售收入达到5200多亿，并设定一个三年达到1000亿美元的目标。2018年华为销售收入7212亿元，突破千亿美元大关，提前完成了2016年设定的目标。

　　华为能够做到这一点，就是这家企业倡导「自我批判」的文化，不断超越自己的习惯，这家公司一直用极强的「危机意识」推动自己成长。

　　第二个建议，拥有双业务模式。

　　需要驾驭双业务模式，现有主营业务与新的业务。应对不确定性需要有新业务，所以大部分企业需要转型。有人问我，怎么保证转型能成功，或者怎么保证投资人会持续支持做转型？我说只能用两个保证：第一是现有主营业务不能因为转型出现下滑；第二，必须全力以赴保证新业务成功。

　　一定要有能力做双业务模式，你不能用转型做借口说，因为转型要亏损一段时间。这个理由不成立，因为资本和市场都不会给你这个机会。仅仅是发展现有业务是不可能让企业面对不确定性的，但是如果因为发展了新业务，而影响了现有业务，那么企业已经无法存活。

　　所以，必须维持现有业务的稳健经营，同时布局新业务，通俗的说法是长期与短期结合。管理者的难度是双业务并存会带来巨大的压力，但这是对管理者的要求，你必须成为驾驭双业务组织的高手，必须能够驾驭长期发展与短期目标之间的动态互动。

　　第三个建议，打破平衡。

　　打破平衡同样从内部开始，其核心是不要担心「出现问题」，不要怕「出现冲突」，有问题就有可能有机会，有冲突就有可能有创新。所有「变」的发生，都可能是一个机会，所以不要怕变化，变化中才会有机会。更重要的是，通过打破平衡，让更多人脱颖而出，发现新人才，会带来更大创新的可能。

　　企业管理者需要不断打破内部的平衡，不断挑战企业的高度和界限，让企业处在自我改变和动态之中。

　　第四个建议，顾客体验。

　　让企业面对不确定性的核心是与顾客在一起。保有对顾客体验的忠诚，能够以顾客体验作为评价标准的企业，才会是一个可持续的企业。然而令人遗憾的是，很多管理者对顾客的知觉和敏感度不够，习惯于企业自己的评价标准。

　　特别是在稳定组织结构系统中，高层管理者离顾客非常远，对于顾客需求的理解、对顾客体验的把握、对新顾客群体已经有相当的距离了。这需要引起管理者特别的注意，也需要管理者找到解决方案来增进和强化与顾客之间的关联，使管理者保持对顾客体验的敏感性。

　　做到这四件事情，在一个不确定性成为常态的环境里，你并不需要焦虑，只要你很好去与不确定性相处，把自己做好，所有的变化对你来讲其实都是机会。

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　　有定力

　　不确定性对每个人都是一种考验，这需要内心的定力。无论采用什么方式和途径，获得内心的定力的确是非常重要的，因为这直接影响到组织能否管理不确定性。定力来源于四个最重要的心态：积极的心态、归零的心态、开放的心态以及确信的心态。

　　1.积极的心态

　　山东六和集团创始人张唐芝先生说过一句很好的话：「凡事往好处想，往好处做，必有好结果。」这句话给我很大的帮助，也让我借此可以积极面对很多挑战和压力。很多时候人们没有解决问题，或者是出现很多冲突，其根本原因可能是把事情想复杂了，甚至把人也想坏了。但是如果持有「凡事往好处想，往好处去做」的心态，这一切都可以转化。

　　我自己的感受是，对任何要做的事情，单纯去做，结果自然而成。并不是外在环境不提供机会与条件，更大的原因是我们没有单纯去做事情，反而因为困扰无法做成事情，所以问题的关键是在我们自己的心态。

　　不确定环境下，对模糊性和风险的承受能力是关键，同时控制风险也是一个基本的要求，所以Facebook创始人说：「最大风险是你根本不去冒险。」这种积极的心态是极为关键的，如果没有积极的心态，很难去迎接不确定性。

　　2.归零的心态

　　心态归零是帮助人们面向未来的一种心态。要学会归零，因为纠结于过去，对于将要发生的事情而言，都是没有意义的。每一个未来都需要面对新的挑战，需要新的成功来佐证；每一个未来都会产生新的问题，需要新的解决方案。

　　对知识学习的理解，我也希望能够运用所学的知识去看未来，而不是用所学的知识去总结过去。

　　比如，和很多同学交流，有些学生学完了课程之后，发现自己很多东西都不懂，这是真学到了。有些学生发现原来老师讲的东西自己都做过，这些同学令人担心，因为他只是在验证自己已经成功的东西。最怕的，是第三种情况，学完了之后才发现原来老师讲的都没用，还是自己最厉害。后两种情形，都说明学生们没有心态归零，第三种不仅仅是没有归零的心态，连学习的心态也没有了。

　　所以听到一些企业家说教授没什么用的时候，虽然我不认同，但是我觉得这里面有一个道理大家要懂：如果我们学的知识都是只为了证明过去的话，这个知识确实没用。要知道，心态归零不仅仅是一种训练，也应该成为一种习惯。

　　3.开放的心态

　　你一定要打开自己，真正、彻底地打开。「打开」这个词是非常有意思的，它是要由内往外推开，不是拉开，拉开是从外往里。只有打开才能包容、接纳，才能真正理解这个变化。包容变化，接纳挑战，学习未知，做到这些需要一个开放的心态。

　　包容、接纳也是对自己的要求，包容自己，接纳自己，这样才可以在遇到挑战和冲击的时候，不至于为了保护自己而做出抵触。所以具有开放心态的人，才能够包容变化，接纳所有，也因此可以获得成长。

　　4.确信的心态

　　确信的心态很重要，因为这也是一种信仰的力量。信仰就是一种相信的力量，只要你相信，其实你就有了信仰的力量。

　　中国文化下，有一个很有意思的现象，那就是很难建立陌生人的信任。如果无法建立陌生人的信任，更大范围的合作也就无从谈起，所以一个需要整合资源，持续发展的企业，就必须与陌生人建立关联。

　　很多人之所以认为关系很重要，不是大家想拉关系，很大的原因是陌生人不能信任，必须借助于各种关系来辅助以建立信任，这种无法建立陌生人信任的原因，是缺少确信的心态所导致。管理中非常需要有确信的心态，需要有相信的力量，这个力量真的是无穷的。

　　在我自己的成长过程中，有三点极为重要，一是相信梦想与目标的牵引力量，这份力量不受环境变化的影响。二是相信伙伴的团队力量，尤其是要相信自己的上司，这份力量能够集结而成，并陪伴你一直前行，冲破阻碍。三是相信自己的力量，这份力量有着无限的可能，你的能力超乎你的想象。

　　这三点要同时存在，要相信目标、相信团队和上司、相信你自己，拥有这份确信的心态，会带给你无限的可能，所以我特别喜欢泰戈尔对于爱情的一句话：「因为相信，所以看见」。

　　以上就是获得管理者定力的四个心态，对于面对不确定性而言，是非常重要的。

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　　结语

　　管理不确定性需要管理者学会识别不确定性，尤其要关注结构性不确定性，组织环境的新特征已经在多个维度引发结构性不确定性的出现。管理者需要学会与不确定性共处，把不确定性转化为成长的机会，而不是成长的障碍。

　　要做到以上两点，其根本要求是管理者需要有定力，要开放而积极地去拥抱不确定性，要用未知来认知未来，要相信集合智慧，超越自己，即可达成目标。