我们发现，许多企业取得一时性成功之后，往往没有多长时间就走向衰退、甚至倒闭。当然，企业寿命与众多因素有关，除了企业自身的经营管理，政策变化、法律调整、科技发展等因素也会对企业寿命产生重大影响。

    此前，梳理了张小泉等老品牌的经营管理特色：这些企业的经营者已经几易其主，中间还出现经营断裂。可以说现今国产百年老字号企业的发展并不明朗。在中国，最古老的企业是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字号张小泉，再加上陈李济、广州同仁堂药业以及王老吉三家企业，中国现存的超过150年历史的老店仅此5家。

    2008年，韩国银行发布了《世界企业研究报告》，报告显示，在日本，具有150年历史以上的企业就有2.5万家。针对其中4000家老字号企业进行的调查显示，普遍具有的特性是：求稳。松下“水库经营法”则完美应用了稳字诀。

“水库式经营”：经营要留有余地

    创建于1918年的松下电器，至今已经百余年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助。经营松下电器成为百年长青企业，松下幸之助秘诀之一便是“经营要留有余地”的思想。

    1965年2月，在冈山县仓敷国际饭店召开了第三届关西经济界研讨会。会上，松下幸之助发表了题为“水库式经营与合理经营”的演讲。在演讲中，松下幸之助强调：“在开放经济时代的今天，我们要像欧美企业那样，追求一种游刃有余的稳定经营。”作为方案之一，他就“水库式经营”进行了发表。

    所谓“水库式经营”，就是从一开始就保留一定富裕量的经营模式，如同把水蓄在水库里，根据需要慢慢放出一样，让设备留出一定的富裕，在需求发生变化的时候，合理调整设备的运转，以避免出现产品供不应求或供过于求的情况，保持经营的稳定。不仅是设备，资金、人才和产品库存都是同样的道理。

    松下幸之助提出倡议：“水库式经营看似难以实行，但是我们有责任一起在保证合理利润的同时开展稳定的经营，为社会的发展做出贡献。因此，我们必须坚决地实行水库式经营”。

    水库式经营说明：做任何事都要保留一点空间、一点弹性，以应付紧急状况。建水库蓄水是为了使水量不受天气和环境的左右并始终保持一定的储备数量。

    在松下幸之助早年创业向银行贷款时，即使公司只需要1万元，他还是向银行借2万元，并把多余的1万元存入定期存款。这让很多人不解：以高息向银行贷款两万，却把其中1万元以低息存入银行，一来一去，损失的差价并不少。而松下幸之助认为：若把利息的损失当作是保险金，就不算是损失了，在需要的时候，随时都可以提出来使用，而且银行总会十分信任我。

    松下幸之助随即指出：经营一个需要10亿元资金的企业，如果只准备10亿元，万一不够时，那就糟糕了。所以，需要10亿元，应当准备11亿元或12亿元，这就是“资金水库”。

“稳字诀”的延展：从战略的角度思考

    “经营者就像在高空走钢索，随时有摔死的可能。所以应该正确评估自己的实力，即使能载得动50公斤重，也只载40公斤重好了。” ——松下幸之助

    “水库式经营法”除了必须建立“资金水库”之外，还需建立“人才水库”、“设备水库”、“库存水库”、“技术水库”、“产品开发水库”等，总的来说，就是在企业经营各个领域都需要保持足够的弹性，留存预备力量对冲风险。

    只顾眼前的做法是十分危险的。水库式经营不是靠眼前的利益而获益的，如果仅仅筑起资金、设备水库并无法在短期内产生利润。但是采取水库式经营从长远角度来看则比较可靠，很少出现败局。所以企业如果希望长期稳定地发展，就必须筑建经营中的水库。

    日本另一位“经营之神”稻盛和夫说，拥有5万名员工的京瓷公司，即使七年不赚一分钱，也能做到不裁人，不倒闭。这说明两个问题：一是日本企业很注重现金流；二是日本企业很少有盲目扩张上市。

    当然，从企业战略的角度思考，现代日本企业管理普遍在应用“水库式经营法”，这种思维方式其实中国古代早就有了。古话说：做人留一线，做事留三分。意思指的就是做人做事留下可以调整的余地，用长远的眼光思考问题。

孙子兵法：决胜负的“预备队”

    孙子兵法上说：“凡战者，以正合，以奇胜”，这个“奇”并非出奇制胜。“奇”是预备队，是统帅手中的底牌。一个优秀的战争统帅，不仅会合理留出预备队，还会在正确的时间、从正确的方向投入预备队，无论是进攻还是防御，在最危急的时刻预备队都将起到“一锤定音”的作用，因此预备队不仅要留，还不能轻易使用，非常考验指挥员的时机掌握能力。

    在解放战争中，不仅粟裕喜欢使用预备队，林彪也十分喜欢预备队，如果一场大战没有留下预备队的话，他会感到十分不安。林总在作战时有时会将战斗力最强的部队留下来做预备队。在塔山阻击战时，战斗力最强的1纵摆在一线阻击部队之后，虽然整场战役1纵完全没有投入作战，但1纵作为预备队却给其他部队以莫大的信心，他们不必担心自己的侧翼会被敌人冲击。有预备队保持机动，则一旦复杂的战场上出现异常情况，指挥员不致无兵可调。

    许多中国企业在管理的时候，往往缺乏长远计划，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长而忽略稳健经营的意义。正所谓载得动50公斤重，载60公斤重也可能，如此一来，超负荷运转，在资金、人才、研发上一环失利，环环失利，最终难以挽回败局。

资金链断裂：金立手机和厦华电子的折戟沉沙

    金立很是火了几年。早在2011年，金立手机全球出货量超过2000万台，是国内最大的功能机制造商。

    2017年时，金立已在国内开拓了10万多个合作网点、7万多个专区、超过30万节专柜；外销40多个国家和地区，并已进入8个国家运营商体系。在印度和尼日利亚市场以金立品牌销售，市场占有率较高。然而，2017年底，金立的危机突然爆发。金立传出高管团队在塞班岛赌博、欠债高达数十亿消息，导致金立开始爆发资金链危机。

    2018年12月17日晚，法院正式裁定金立破产。曾是中国手机行业的领导者，如何沦落到如此田地？金立倒闭的最直接原因是财务危机，没有“资金水库”。

    厦华电子公司创立于1985年12月，是一家专业的电视机生产企业，在2004年率先向平板电视转型，并一度占据国内平板电视第一的位置。

    厦华经营的品类囊括了手机、计算机、显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等几大产业领域，拥有22家合资企业、5个配套厂。1999年，厦华又提出把手机、电脑两大业务列为和彩电生产并重的支柱产业，并尝试显示器、传真机、系统集成、微波通信设备、电子商务等五大产业领域。

    到2001年底，厦华移动通信设备有限公司的净资产已成了负6600万元，到2002年3月底，整个手机业务亏损了近1亿人民币。在手机业务连续亏损两年的情况下，厦华不得不壮士断腕，把手机业务出让给了联想。最终，2005年12月，台湾中华映管入主夏华。

    盲目扩张、过早过度发展多元化。资本单一、资金匮缺，是厦华玩多元化的大短板，最终被迫走上了重组的路子。

注重长远投资和利益回报：美的和格力

    设定可持续发展的长远战略目标，每每投资都考虑几十年以后的市场定位和变化，并且开始逐渐有规划的去实现多元化降低风险，储备资金、技术和人才，保持长期利益不断延续。

格力和美的转型

    从与小米的战略合作，到智能家居战略的推出；从竞购GE家电业务，到拿下东芝；从打造智能工厂，到出海并购德国库卡机器人；再到将以色列运动控制系统解决方案提供商高创50%的股权收入囊中。五年时间，美的一步步走回正轨，并成功转型。

    方洪波目前在内部提出的要求是，未来要进一步向全球化发展，产业要更多元，收入结构全球化，要把美的集团的资产配置在全球不同市场。“未来国内和海外收入各占一半。”

    “美的过去几年，没有新增一亩土地、一平方米厂房，钱都投入到技术创新、产品创新、劳动力效率提高上。”方洪波指出美的转型的思路。

    4月28日发布2018年报的同时，格力电器发布公司章程修订案，将“电子商务的规划和实施，提供电商平台网络开发和维护。经营电信业务及增值电信业务，信息传输、软件和信息技术服务”加入公司经营范围。这意味着格力将加大对电商平台的投入力度，重新梳理与销售公司关系，探索线上线下融合。

    而针对格力未来的多元化产业布局规划，董明珠指出了格力的四大布局。除了加强空调为主业外，还包括生活电器（厨房电器、洗衣机、冰箱等）；高端装备（智能装备、工业机器人、数控机床等）；通信设备（物联网设备、智能手机、芯片、大数据）等。

    无论是美的还是格力的多元化发展路线都是稳字当先，在人才、资金和技术储备上领先于同行对手。全球化时代下的竞争，会放大企业的每个细小失误，从而给竞争对手制造机会，采用“水库经营法”的企业将会游刃有余。