互联网的发展导致用户主权时代的到来，但遗憾的是，大部分企业现在还没有办法转身，还是依循旧的商业思维，还是以供应商、渠道商和厂商为中心，没有真正把自己的注意力对准消费者。

    很多企业还停留在那种旧的思维模式阶段，你要想去颠覆和改变这种旧的认知，对他们来讲非常困难。

1. 从卖产品到卖解决方案 

    我服务过一家央企，主要是做化工类产品，但它不做石油，是做衍生产品，比如说肥料、钾肥、氮肥、磷肥等。他们有一年请我去做咨询项目，因为企业遇到经营上的困境——销售瓶颈。为什么呢？

    因为化肥行业原来都是由国家组织的，他们都是通过对接生产、对接供销社、对接农民就销售出去了，销路根本没有任何困难。即使关注市场最多就是关注产品，做一些产品的研发，但销售他们根本不关心。

    但是这几年环境开始发生改变：

    第一，中国加入WTO以后，化肥行业开始开放了，开始有一些国外的品牌或是私营品牌出来，开始要与民营企业竞争了。

    第二，销售渠道改变。原来他们一直通过供销社的系统统购统销，但是国家开放了以后，用户可以通过大量的渠道购买，比如其他的化肥经销商，甚至可以通过互联网购买。

    这个时候，他们就慌了，销量急剧下降。于是他们找到我，最初是希望我重新帮他们制定价格策略和经销商策略，帮他们和这些新的竞争对手PK，能够让产品重新占领市场，提升市场占有率。

    结果，我去了以后，调研了一段时间，我发现并不仅仅是价格策略和经销商策略的问题，而是他们的思维方式有问题。要想解决这个难题，除非他们的思维方式彻底改变。

    最后我没有谈价格策略，也没有做渠道商整合，更没有谈对标分析，我只讲了这两个问题：重新定义产品，重新定义价值。

    第一、我们到底卖什么东西？我们的产品是什么？

    第二、我们给消费者传递什么样的价值？

    什么叫产品？

    它过去的产品非常好理解，就是磷肥、氮肥、钾肥等各种化肥。因为这是看得见摸得着的产品，他们也一直觉得这就是他们的产品。但是我给他们的建议是，你们现在卖的不是这些产品，你们卖的是为农民提供最佳的、最有经济回报的土地使用技术解决方案，这才是你们卖的产品。

    你们的产品已经不是化肥了。如果产品还定义成各种化肥，那么你的竞争对手是谁？卖这些化肥的渠道商，经销商、厂商。但如果重新定义你的产品，定义成给终端用户提供土地解决方案的一个服务供应商，这个时候你的竞争对手就不是渠道商，不是供应商，也不是厂商。看到没有，竞争的维度马上就不一样了。

    因为在原来的维度你有众多的竞争对手，如果按照这种思维走下去，那么一定会重新定价，重新制定渠道策略，打价格战。因为对消费者来讲，化肥一袋两块钱、还是三块钱，它是有概念的，你只要贵一毛，他们就觉得贵。但如果你把竞争维度换一下，重新定义产品，着眼用户价值，帮用户提供一个解决方案。这个时候，要把那种具象的产品模糊化。

    如果我们给消费者提供的产品不仅是肥料，而是一套种地的解决方案，这个时候市场上没有同类产品，是没有价格可比的。这个时候，消费者对于产品价格的敏感度就会降低，而对这种价值的敏感度和需求会提升。

    所以，重新定义产品，就是由“化肥”变成了“解决方案”。你过去关注的是什么？你关注的是渠道。关注渠道你势必就要去打价格站，但如果我们面对用户，把我们的产品定义成解决方案，那么最终要关注的是那些农民，我们的用户。这就是用户主权时代在倒逼着企业有所改变。

    最终我们花了很多时间帮他们去重新整合，按这种思路，既然我们的产品是提供解决方案，那么对于用户即农民而言，最大的价值是帮他们创造经济效益。从这种视角我们就要去想用户到底要什么东西。

    这个时候，他们就开始整合相关的东西，例如搞了一个像农民协会一样的东西，然后通过在线的APP、通过线下的辅导课、通过各种渠道帮农民做土地的酸碱度测试并提供解决方案，例如这块地最适合种什么样的产品，这个产品最适合用什么样的化肥，这种化肥要怎么组合等等，成功地由卖化肥转化成提供解决方案。这个时候，它原来的竞争对手，例如渠道商和厂商，跟它完全不是一个维度的。

2. 启发

    这个案子也让我思考了很多，因为我这些年做咨询蛮多的，都是给传统行业做。其实，他们也听过很多互联网的新玩法，他们也很羡慕，但他们内心很抗拒，因为他们觉得那个是互联网行业的打法。

    传统行业都是实打实的产品，到底适不适合用互联网的玩法？你要问我答案，就很简单两句话：第一，不适合。互联网的很多工具可能不适合。第二句话，适合。互联网的那种思维方式，必须要吸收，必须要借鉴，而且要完全认同。

    比如用户主权，就算是传统行业，已经到时候开始转变了，由原来的只面对渠道商，面对上游，转身面对下游，也就是我们的终端用户，而且要由终端用户引领着做上游的改变。

    这个案例中，他们由原来的只是卖化肥，转成提供解决方案，这就是用户驱动。由用户驱动，重新定义产品，重新定义产品的价值，作出一系列的转型。

这个案例给我们的启发就是：

    首先，你要想清楚你真正服务的人是谁？谁是你最终的、最核心的用户？你是服务渠道，服务厂商，还是服务你的用户。

    其次，用户需要的是什么？用户需要的其实不是化肥，化肥只是其中的一部分。用户的价值需求是更高层次的，他们想通过种这么一块地，产生最大的经济回报，这是用户的终极需求。如果你可以满足他们的价值需求，你就可以赚到钱。

    第三，如何去满足它？如果你明白了第二点，就要去想如何满足他们。这个时候，你要转变思维方式。

    我希望通过这个例子，再次强调一下，用户驱动已经是大势所趋，所以大家不要再停留或迷信原来的成功了。在互联网时代，你必须转身面对你的下游——你终端的用户，因为用户主权时代已经到来了。