任何管理模式的成功，任何企业的有效生存，都是历史条件与管理者修养的成功契合。就企业管理而言，任何以往的成功并不能预示今后的无恙。世界上并无管理神话，只有科学的、实实在在的管理实践。百年老店的打造是一种内在的、浑厚的、质朴的积淀，在这个过程中，企业某一个阶段的成功最容易导致对某一个企业家的盲目信从，相信这个人的神话故事，这种对管理神话的依赖往往是摧毁百年银行的致命杀手。

　　世上并不存在管理神话，所谓的管理神话，就是认为历史上某个阶段的成功例子，能够在今天或者未来反复重现，这种崇尚并不可靠：

　　第一，历史上的成功依赖于特定的时间和地点。希腊哲学家德谟克利特说“人不可能踏进同一条河流”，就是讲的这个道理。时间、空间都在变化，过去的成功很难复制，如果一定要将适用于某个时间、空间的经验放大到四海之内，结果只会是失败。昨天的经验永远不是完全可靠的。

　　第二，管理者本身就有复制自我的内在弱点。一个管理者，尤其是优秀的管理者，都有成功的范例，很多管理者都认为自己过去的成功经验能够反复使用，尤其是当有两次或者更多次例证时更是坚定了他们的认知。而这种自我强化将会使管理者丧失清醒的判断，最后将会以失败终结自己的经验。

　　第三，银行内部的员工容易迷信管理神话，失去了明辨世界的能力。由此，时刻保持对管理神话的清醒认识是建设百年老店的铁律。古往今来，管理神话的失败案例比比皆是。丰田汽车，这家日本汽车制造厂在“二战”后崛起，以优异的产品质量、卓越的客户服务、严格的生产流程、突出的性价比著称于世。20世纪90年代击败了美国三大汽车公司，成为北美第一大汽车制造商。21世纪初，随着通用汽车的衰落，丰田已经成为全球第一大汽车生产企业。但2009年，这个以精益生产闻名的汽车公司，却屡屡因为质量问题从全球“召回”汽车，丰田神话成为人们热议的话题。

　　德隆，这家新疆的民营企业，发迹于贸易，在农产品、建筑材料等领域发展壮大，在金融业异军突起，收购了大量中小银行，在股票市场以“善庄”著称，德隆神话成为自己广告的用语，但神话故事并不长久，很快就因为资金流问题全线崩溃。

　　长期资本管理公司，由两个诺贝尔经济学奖得主创立并亲自领导，运用自己创建的理论投资资本市场。开始时顺风顺水，收益率异乎寻常，但将自己过去成功经验投资于俄罗斯债券时，却失败得一塌糊涂，最后只能以破产结束自己的神话传说。这样的例子太多太多，中国改革开放30多年来马胜利、禹作敏、楮时健、赵新先……这些曾经风云一时的人物都快被人遗忘了。在美国，雷曼的福尔德神话已经破灭，美国银行的刘易斯神话也已经褪色。明智者如比尔·盖茨、巴菲特已急流勇退，改写了害人的神话故事。当一个人成为企业的神话偶像时，往往是这个企业破产的先兆！

　　不要相信管理神话，同样基于对事物发展常识的基本判断：

　　第一，泡沫总是要破灭的。经济发展过程中，因为人性的贪婪，人们都追逐高获利的投资对象，即使价格已经明显离谱，但仍趋之若鹜，同样因为恐惧，人们又会在价格下跌的时候纷纷抛售，上演了一出出光怪陆离的泡沫故事。从遥远的荷兰郁金香、英国南海事件，到近期的日本房地产、美国互联网、次级贷款事件，舞台各不相同，但情节基本相似。一个个泡沫，无论多大、多鲜艳，最后的结局只有一个———破灭。

　　企业同样如此，管理者往往醉心于放大自己的成功光环，不断扩大自己的经营领域和经营范围，规模越来越大，直至超出自己的管理能力，以悲剧结束自己的舞台演出。

　　第二，凡是不能还原的，管理上就是不可持续的。在物理学中，有一个熵增高原理，这个原理说，一个自发的物理或化学过程总是向着熵增高的方向发展，分子有规则运动的机械能可以完全转化为分子无规则运动的热能，热能却不能完全转化为机械能。这个原理启示我们，一个过程如果不能还原，则最后的结果必然是毁灭。比如都江堰与三峡大坝两个水利工程，一个是因势利导，利用自然界的客观规律造福川西平原；另一个是横空出世，以超自然的形式断江阻流，恶化了整个长江沿线的生态环境。银行经营中同样如此，贷款投放应如涓涓细流，收放自如，才是良性循环，否则有贷无回，银行不可能持久经营。

　　第三，多目标追求往往无解。由于信息、时间、空间的限制，人们并不能解决所有问题，尤其是当有多个目标追求时，要想同时实现多个目标，往往是不可能的。古语讲，鱼和熊掌不可兼得，就是这个道理。数学上也是这个原理，一个多目标的方程组，往往无解。承认有些事情无解，在管理上的启示在于，银行不会再迷信管理神话，保持一分客观和理性，同时在承认无解的同时，另寻他途，抓住主要问题解决矛盾，往往能收到柳暗花明的效果。

　　任何管理上的成功都是一点一滴、一招一式、一砖一瓦、一策一计，日积月累的奋斗和探索所累积的管理智慧的结果。神话所呈现的巧合、心智、机敏、机遇、冒险等等，其实都是管理者周密计算的结果。

　　正因为没有神话，就不应盲目崇拜偶像。越是能力强的领导者，越需要有效的制衡，以防他们误用昨天的成功经验（而不是运用智慧） 去指导今天和明天的经营方向。