在竞争激烈的环境中，企业往往希望找到顶尖的创新人才，然而一旦创新性很强的员工进入公司成为正式一员，自主权是否会受到限制？能否发挥出其应有的作用呢？这是一个摆在所有管理者面前的问题。如果不能很好地平衡员工自主权与领导者管理权，在吸引和留住创新人才方面企业必然会面临困难。如何打破这一恶性循环，为每个创新过程都精心地创造条件，而不是进行束手束脚的控制？或许黑客马拉松的经验能帮助解决这个问题。

    黑客马拉松，被誉为“世界上最酷的开发者狂欢”：一群高手云集一堂，在几十个小时里开发出一款插件，现场气氛轻松活跃，随时休息，当场完成作品。

    在过去三年里，作者在纽约大学 （New York University）斯特恩商学院 （Stern School of Business）参与了如医疗保健、金融、机器学习等10多个不同领域的黑客马拉松项目，通过观察、采访黑客马拉松参与者和组织者，研究如何使用策略将不同类型人才聚合在一起并刺激他们的创新技能，达到自主权与管理权的平衡境界。

    如今，管理者们认识到，要实现创新，员工需要拥有高度的工作自主权。这种自主权能够激起好奇心，激发独立思考能力，并创建一种适合创新的环境。在这样的环境中，员工可以做试验，可以尝试解决问题的新方法，而不用过于担心失败。与此同时，高层管理者和股东期望管理者们能以越来越高的要求进行创新，这种自上而下的压力，要求员工将自主权尽快转化为生产力。管理者们面临的挑战是，如何在不损害创新的前提下，在自主权和管理权之间寻求平衡，以实现公司的目标。

    以各种有趣的方式，黑客马拉松催生了有关如何在创造性自主权和管理控制权之间寻找平衡的相关研究。黑客文化的精髓在于创造性自主权、好奇心导向型的问题解决方式，以及独立构建解决方案的自由。组织黑客马拉松需要召集大量的技术人员、设计师和其他专业人员，对他们的自由探索提供支持，同时也帮助他们构建产品雏形。在这种高强度压力环境下，黑客马拉松的组织者们如何规划整个活动呢？行业管理者们能从他们身上学到什么呢？

    对此，在过去三年里，在纽约大学 （New York University）斯特恩商学院 （Stern School of Business），我们参与了10多场黑客马拉松，涉及不同行业领域，如卫生保健技术、金融、机器学习和辅助技术。我们对这些马拉松进行了仔细观察和跟踪，也采访了黑客马拉松的活动参与者和组织者。在黑客马拉松中，参与者需要在有限的时间中爆发出创造力，释放出团队集体的能量。虽然，这与公司的日常组织工作大不相同，但我们发现，管理者们可以利用这种集体能量，从而在员工想要获取的自主权和管理者想要的控制权之间找到平衡。

    这项研究的一个主要发现是：黑客马拉松的组织者在管理行为方式上与传统意义上的管理不同，他们并未在整个创新过程中进行时时管理，而是专注于搭建平台，之后便退居一隅。这种管理模式与传统管理模式的区别，类似于电影导演和舞台戏剧导演对于演员进行导演的不同——在电影拍摄中，导演控制和干预着整个过程，以使成片趋于完美；而在舞台戏剧中，导演注重前期准备，因为导演承认现场出现的不确定性和即兴创作是现场表演的一部分。就像舞台戏剧导演为首场演出准备演员阵容一样，黑客马拉松的组织者为这一创新活动创造平台和条件，为参与者提供需要的工具和指导，同时他们会尽量减少干预，从而使参与者的创造性探索和试验能够顺利进行。

    接下来，我们将围绕如何为创新搭建平台重点介绍三种策略，它们将适用于各行各业的组织中。

策略一

识别并承认知识短板，不要试图学习全部知识

问题：存在知识短板

    创新工作的核心是带着未知的或者不明晰的方法去解决问题。为了找到解决这些问题的方法，个人需要快速地将新知识调动和连接起来，并将多个领域的信息结合。这通常意味着学习新的技能，例如，学习新的编程语言、操作新的机器，或者对前沿的科学研究结果进行评估。

    对于管理者来说，重要的是将个人创新的益处和过去的发现平衡起来。可以从现有专家提出的见解和经过测试的解决方案出发，进行进一步创新。因为另起炉灶或者重新发明一个轮子都是既昂贵又不必要的。此外，边走边学可能会比听上去更加困难，而且也会占据宝贵的时间，就像专业人士只能随着时间的推移才会变得越来越专业。

    在员工们努力实现高效创新的过程中，管理者们如何帮助员工在各领域架起桥梁、建立新的联系，并通过学习被赋予一定权利呢？在黑客马拉松中，这是一个非常关键的问题。在72个小时的冲刺中，参与者几乎没有时间为了一个问题去听一场在线课程，也不可能独自解决掉一个复杂的问题。

解决方法：组建一个专家群

    成功的黑客马拉松组织者会在马拉松举办之前搭建好平台，帮助参与者和相关领域的专家建立起联系。在举办黑客马拉松过程中，组织者会仔细考虑每个挑战所需要咨询到的相关专家，并邀请这些专家们在马拉松期间提供相应的支持。之后，在黑客马拉松开始时，组织者便会清楚地传达他们自己的期望，即参与者应尽快识别出知识短板，而不是试图通过自我学习来弥补这些知识短板。传达出这种期望是至关重要的，可以帮助参与者减轻压力，因为参与者不再需要自己去解决所有的问题。相反，参与者可以承认他们的知识短板，组织者也赞成参与者的这种做法，因为这能够帮助团队更快地前进。

    在一场黑客马拉松活动中，曾有一个团队致力于设计一种视觉解决方案，以帮助有听力障碍的人。在编写将声音转换为可理解的图像程序时他们遇到了挑战。在与组织者交流之后，组织者很快联想到一些能够帮助应对这些挑战的其他行业，并为该团队邀请了一位出色的、富有经验的自动驾驶方向的程序员，来协助这一团队解决面临的困难。

    如果黑客马拉松没有时间限制，专业人员们可能不愿意承认自己存在知识短板，反而会花费大量的时间从头学习相关知识。管理者们应该注重培养一种文化，在这种文化中，发现知识短板是有效性的标志，而非劣势的标志。与此同时，管理者们应该从组织内外建立起一个强大的、开放的专家网络。通过数字的、快速的和开放的工具，所有相关的专业人员都可以对该专家网络进行访问，而不是将这一专家网络关闭，只允许管理人员进行访问。开放专家网络访问能够让员工在如何、何时以及从谁那里学习等方面获取自主权，同时让学习过程变得更加高效。最后，重要的一点是，在最终形成的网络中倡导互惠，以形成真正的知识共享氛围，在这种氛围中，点对点的学习能成为一种可能。

策略二

提供“沙箱”体验，赋予尝试实验和失败的自由。

问题：陷入创意枯竭的窘境

    创新依赖于实验、尝试和犯错，然而管理层则强调控制和工作截止日期。同时，成本效率往往会让员工放弃尝试任何新事物。在尝试这一层面，员工不仅缺乏时间，而且客观的工作环境也会扼杀尝试的念头。无论工作环境如何，员工都得日复一日地开展工作，久而久之，一切都会变得枯燥乏味，更不用说激发新思维了。

    公司组织赖以发展的稳定性和秩序性不可避免地会抑制创造力。更糟糕的是，组织层次结构经常通过物理环境表现出来，这会进一步降低自下而上创新的积极性。最后，随着数字化的发展和监控工具的普及，员工们被各种屏幕监控“包围”了。

    在一个需要秩序、稳定和效率的公司组织中，管理者们如何鼓励员工去创建一个鼓舞人心的、充满活力的试验环境呢？这是黑客马拉松组织者关注的问题，因为他们的目标是为创新创造引人入胜的物理空间。

解决方法：提供“沙箱”体验

    许多黑客马拉松的组织者会创造一个“沙箱”——一个即使是在正常的工作环境中，也会产生吸引力、激发好奇心的试验空间。他们并没有完全改变整个工作环境，因为这样会产生巨大花费，而且有时是不可行的，相反，他们将传统的办公室改造为一个令人感到兴奋的环境。

    比如，他们可能会移走一些桌子和椅子，重新布置空间，使其变得更开放。最重要的是，它们会在公共空间里摆放一些尖端的小发明、技术设备和工艺工具等，以鼓励参与者能在一个有趣的环境中进行奇思妙想和大胆试验。

    再比如说，在一次辅助技术黑客马拉松活动中，组织者改变了活动的环境，不论每一具体挑战是什么，都在每张桌子上安装了一台3D打印机。结果，在活动中，许多参与者充分利用3D打印机，将其作为头脑风暴的工具，将他们的想法打印出来，以更快的速度进行多次试验、失败和调整。在另一场黑客马拉松中，经典木工工具的加入促使电气工程师重新思考他们复杂的、电动的、程序化的原型机，转而通过以新颖的方式利用低技术含量的物理组件，设计出了一种简单的解决方案。

    投入更多的思考和资源来创造一个激励员工自由试验的工作环境，许多组织都会从中获益。规模大小不是主要问题；重点应该放在提供具有激发性的工具和技术，以及创建充满活力的创新环境上。这些创新空间应该位于员工可以进入但不受监控的区域。在这样的创新空间中，员工在遇到问题时可以轻松活动，自由地探索个人或团队的想法，经历失败并进行调整，或者只是简单地给自己的好奇心充电，为自己补充能量。这种不受管控，可以尝试试验和失败的自由至关重要。

策略三

   启动“最初想法”研讨会，进行点对点的反馈问题。

某些反馈会阻碍创新

    员工通常会利用多种具有创造性的方法来解决问题，但他们也容易怀疑方法的可行性，或对新想法做出“不成熟”的判定。在收到有关创意的反馈，尤其是来自上司时，可能会让人不知所措。许多管理者出于市场价值考虑，会对员工的想法提出批判性的反馈，希望有效地改进员工的想法，因此会提出尖锐的问题，挑出错误和毛病。这种反馈往往事与愿违，会阻碍员工在萌生新想法的早期阶段分享，甚至会阻碍员工继续探索的积极性。

    管理者如何在保持高质量和可行性的同时，为新想法创造一个富有支持性的环境呢？黑客马拉松的组织者同样面临着类似挑战，而其更具有挑战性，因为在紧迫的时间压力下工作时，接受反馈会变得更艰难。

解决方法:启动“最初想法”研讨会

    为推广新想法，黑客马拉松的组织者们不倡导提供想法反馈，而提倡创建一个安全的环境，在这个环境中，新创意可以在想法形成早期就得到点对点的反馈。在许多黑客马拉松活动中，这都以“最初想法”研讨会的形式进行。

    在研讨会中，参与者“在舞台上”陈述、阐释和解释他们头脑中为解决某一挑战形成的最初想法。组织者要求所有参与者针对所有的新想法回答同样的问题，并设定一个标准，让他们只关注支持性和建设性的批评。把所有的参与者和他们的想法放在同一个场合，这将有助于促进开放和合作。这一研讨会一般安排在黑客马拉松活动的开始阶段，每个团队只有几分钟的时间，但他们需要准备、理顺并改进他们心中的初始解决方案，并回答一些重要问题。对于参与者来说，点对点的反馈不仅在心理上更容易接受，而且让每个人都有了一种学习的心态，这种心态也将贯穿整个过程。

    这种在没有管理干预的情况下，通过点对点反馈开展项目的方式，对于任何组织来说都是很有帮助的，即使是对不举办黑客马拉松的组织也如此，因为在这种情况下，员工和团队往往会先对一个想法研究上一段时间，然后才开始接受反馈。鼓励参与者把自己的想法在研讨会上呈现出来，有助于加速创新过程。创造如此安全的环境可以增强员工的自主性，让他们能够追随自己的好奇心，激发原创思维，同时平衡高效学习和创新过程。

    上述三大来源于黑客马拉松的策略，适用于当代组织，能够帮助管理者挖掘员工的创造力，并在更高的参与度上发挥作用，同时也能够保持监督和总体管理。然而，在一些监督和控制比较关键的执行和操作阶段，这些策略可能不适用。

    很多管理者对员工的创意想法提出批判性的反馈，这往往事与愿违，会阻碍员工在萌生新想法的早期阶段分享，甚至会阻碍员工继续探索的积极性。