管理自己，需要用脑。管理别人，需要用心。——爱莲娜·罗斯福

    IBM传奇首席执行官郭士纳曾写过一本全球畅销书叫做《谁说大象不会跳舞》，从这个书名你就可以想象得到，大企业形如大象，学会跳舞是多么的不容易。或者说，对于绝大多数的大象而言，学会跳舞那是不可能的事。

    幸运如IBM，遇上了郭士纳这样的“指挥家”。但俗语说“船大难调头”，我们见识了辉煌一时的GE、诺基亚，也见识了积重难返的夏普、索尼和松下，这些“大象”曾经试图起舞却因不够灵活而跌倒。时下，当我们再度重新审视世界的时候，发现：微软这头巨象正在翩翩起舞中优雅而灵动。

    得益于微软云服务的增长和苹果市值的下跌，上周微软市值一度超过苹果，相对于2013年之前的低谷，微软再次回到了浪潮之巅。值得注意的是，这一次超越苹果微软耗时近10年。综合实力的上升，也是人才竞争力的强势。据《财富》杂志网络版近期调：微软、Alphabet和迪士尼成为美国千禧一代最希望效力的三家公司。

    为什么是萨蒂亚·纳德拉？

    急剧转型的大变革时代，总是呼唤卓越的领导者。

    1978年詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯在经典著作《领导力》中将变革型领导者描述成“尽力激励员工，以更好地实现共同目标的人”。微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉正是变革型领导，他的上任而改变了一切。

    微软全球执行副总裁沈向洋这样给萨蒂亚·纳德拉画像：他是激励性导师诲人不倦；他是学霸学而不厌；他充满好奇心时常打破砂锅问到底。

    沧海横流方显英雄本色。纳德拉在《刷新》一书中，重新定义商业与未来：智能时代需要刷新管理，他提出了三个方向：拥抱同理心；培养无所不学的求知欲；以及建立成长性思维。

一、拥抱同理心

   “如果你看到一个婴儿躺在马路上哭，你会怎么做？”

   “拨打911。”

   “小伙子，你需要更有同理心。如果一个婴儿躺在马路上哭，你应该把这个婴儿抱离马路。”这是一个真实的对话，20多年前加入微软，这是HR给纳德拉的面试题。“没有工程问题，没有分析代码，甚至不问工作经历和教育背景，只提了一个简单的问题。”

    纳德拉平易近人，他认为人类天生就有同情心。时隔多年，纳德拉回忆微软往事在《刷新》写到：“对我来说，作为领导者只有两件事最为重要。首先，我们代表的是我们永恒的价值观，包括多样性和包容。第二，我们同情身边发生的伤害。在微软，我们努力寻找分歧，庆祝并邀请他们（笔者注：同事）。我们的成长心态文化要求我们真正理解和分享他人的感受。我们必须拥抱我们共同的人性，并渴望创造一个充满尊重、同理心和机会的社会。”

    纳德拉希望将同理心置于所追求的一切的中心——从发布的产品到新开拓的市场，再到员工、客户和合作伙伴。“建立起对客户的同理心，满足他们未提及的和未被满足的需求。” 纳德拉说，这样你能够获得更多更依赖你的客户资源。

    对于领导力来说，拥抱同理心是迅速拉近距离的好方法。美国倍受好评的前总统里根因其高超的说服力而被誉为“伟大的沟通者”，里根主要以其“投入理解”、“同理心”和乐观开朗的个性感染他人。

二、培养无所不学的求知欲

    书富如入海，百货皆有。人之精力，不能兼收尽取，但得春所欲求者尔。故愿学者每次作一意求之。——苏轼

    纳德拉的办公室位于华盛顿雷德蒙德的微软总部34号楼的第5层，这个办公室似乎看起来更像一个书店，各个学科的书分门别类的堆满了书架，就连长桌上也堆满了书籍。纳德拉用他一贯轻描淡写的语气说到：“我都是这本书看几页，那本书看几页。当然，有那么几本书我是从头读到尾的。但没有书，我就活不下去了。”

    学以致用，2014年2月，纳德拉上任微软首席执行官后的第一批行动，就是要求公司高管阅读马歇尔·罗森伯格的《非暴力沟通》，这本书的内容是介绍一种能使人们情意相通，和谐相处的沟通方式。

三、建立成长性思维

    我的工作是带领一群优秀的人们，帮助他们成为更好的自己！——史蒂夫·乔布斯

    “当每个人都在为你欢呼喝彩的时候，才是你应该感到最害怕的时候。”纳德拉清醒而低调，这一点非常符合他一贯地作风。在旧金山的一次新闻发布会上纳德拉首次公开亮相，穿着黑色、热情而又低调有点显小的衣服，戴着厚实的黑框眼镜，让人不禁感叹：科技公司CEO都是这派头？

    纳德拉作为全球顶尖企业的领导者，在企业刷新的过程中拥抱同理心，利用成长性思维模式思考并解决问题给企业管理者很多启发，纳德拉强调自己并非只是技术专家和管理者，他认为自己更像是一个人文主义者。

    2017年9月，纳德拉指出个人、企业，以及整个社会必须拥抱变革，不断“刷新”。他认为对于新事物，我们应保持乐观。世界总体是变得越来越好，进步越来越快。任何致力于赋能个人，激发个体创造力的产品或平台，都是行进在正确的轨道上。

    纳德拉的管理世界观深受斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德维克的影响，《刷新》一书中提到了卡罗尔·德的畅销书《终身成长：重新定义成功的思维模式》，其中区分了两种思维模式：成长性思维模式和固化性思维模式。纳德拉认为一个人无法准确地预测未来的科技变化，但是成长性思维模式可以使他更好地对不确定性做出反应，并且在技术快速变化的情况下，有机会去纠正自己所犯的错误，因此需要不断的“刷新”认知。

    纳德拉将这本书的理念应用于管理微软。对于微软的理念，更多的人认为是老迈、一成不变。在纳德拉成为首席执行官后，他为微软员工起草了一份新的宣言。纳德拉鼓励所有员工都用成长的心态去面对工作和生活。

   我们需要一种能让我们不断更新并且让我们保持与时俱进的文化。——纳德拉

四、刷新企业文化

    企业文化有多重要，看看鲍尔默和纳德拉就知道了。对鲍尔默来说，对微软表现忠诚最重要。鲍尔默拒绝开美国车以外的任何车，如果鲍尔默看到员工使用竞争对手的产品，他会大发雷霆，据说他曾将 iPhone 摔到了地上。而纳德拉能够在公开会议上拿着 iPhone 演示微软应用，我们所看到的微软已经相当开放了。

    毫无疑问，领导意味着做选择，然后将团队团结在这些选择周围。纳德拉的父亲是一名印度高级政府官员，纳德拉从父亲那里受到的启发是：这个世界上没有比打造一个永续的组织更加艰难的任务。对领导而言，通过命令达成的共识并不是真正的共识。任何组织建设都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。

    纳德拉试图改变微软人思维方式的努力，也对其他人产生了影响，例如“为74亿人设计产品要从为一个人设计产品开始”，“通过窗户看世界比用镜子更好”这些新的企业理念成功写入人心。一段时间以后，微软的工作氛围中体现同理心、包容和便利性的亮点越来越多。例如：一个自助餐厅的餐巾架鼓励员工终生学习；一个电梯门上装饰着中国符号“听”；在一些户外的树叶上插着一个小小的招牌，宣传计算机科学的联合教学计划。

    纳德拉坚持认为，这一努力与其说是关于再教育，不如说是激发了人们的共鸣。

五、纳德拉是如何指挥大象跳舞的？

    他从印度海得拉巴走到华盛顿州，从一个羞怯的学生成为世界科技巨头的掌舵人。比尔·盖茨在纳德拉新书《刷新》前言中这样点评：纳德拉大胆创新，把微软带入人工智能、云计算等技术领域这是一个关键的选择。

    IBM传奇首席执行官郭士纳认为，关注点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚公司的关注点，就很有可能误入歧途；缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象；找到了关注点，就等于为公司确立了方向感。

云和AI就是微软面向的关注点

    在《刷新》一书中，纳德拉提到担任CEO以后就做出了重要的决定：将发展“云服务”定为公司的核心目标。根据纳德拉的公开邮件，微软调整为三大事业部：体验及设备、云计算及人工智能平台、人工智能及研究。战略转型后的微软，是一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。

    10月25日，微软发布了截至9月30日的2019财年第一财季财报。财报显示，微软当季营收为290.84亿美元，与去年同期的245.38亿美元相比增长19%，不计入汇率变动的影响为同比增长18%；微软第一财季净利润为88.24亿美元，比去年同期的65.76亿美元增长34%。

    纳德拉加快了公司进军云计算和游戏等新领域的脚步，并加大了对AI的投资。在其任内，他主导了包括2015年以25亿美元收购Minecraft电脑游戏开发商Mojang、2016年以262亿美元收购Linkedin，以及在上月完成了对开源软件项目托管平台GitHub的75亿美元收购案。

    不同于硅谷大佬马斯克，纳德拉是AI和机器学习的坚定支持者，“未来是由我们创造的，我们可以做出深思熟虑的选择——选择让科技增强人类能力，而不是取代人类。”纳德拉说。

六、从板球中“刷新”管理

    纳德拉在印度长大，酷爱板球运动。他曾在公开采访中讲到一个亲身经历的故事。在同澳大利亚选手进行一场板球赛事中，对方球队的一位经理发现纳德拉在距离拼抢点很远的地方接球，很少有交锋的机会。于是，他把纳德拉带到拼抢点处。这让年轻的纳德拉悟到了一句很重要的经验：在赛场上你就要去拼抢。你可以敬佩对手，但不能畏惧他们。

    在日后的管理生涯中，纳德拉又逐渐总结为三个方面：

    第一，不遗余力的进行竞争，在面对不确定性和威胁时要充满激情。

    第二，要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上。一个有才华的人如果不把团队放在首要位置，就会毁掉整个团队。

    第三，领导力的重要性。让每个人都展现最优秀的一面，领导者首先要做的事情是，激发所带领团队中成员的信心。

    纳德拉在商学院时读过诺曼·麦克林恩的《年轻人与火》，讲的是1949年发生的一场致13名空降消防员死亡的森林大火悲剧及其后续调查的故事。令他记忆深刻的是故事里一个被忽视的教训：建立团队共识，培养信任与信用是最紧迫的课题。消防队长明白要想逃出这场大火，他们需要再点一道小的火线。但没有人听从他的领导。他有能力让其他消防员逃离火海，但他没有建立起有效发挥其领导力的共识，导致团队其他成员付出了生命的代价。

    同那位消防队长一样，纳德拉认为必须说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点转向云业务。“为赢得团队的支持，我需要建立共识。我决定不带必应的老团队过去。转型必须由内部发起，从核心向外扩散，这也是唯一能确保变革可持续的方式。”为打破僵局，纳德拉与STB管理团队中每一个人单独见面，保持倾听。

微软登顶给我们的思考：

    对于企业转型，特别是大象跳舞，是坚持方向性转型还是平稳过渡，考量的因素是什么？